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# 06_SFH_Rapport_ESG_2024

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RAPPORT
ESG 2024
SANDOZ FOUNDATION HOTELS



## Page 2

TABLE
DES MATIÈRES
L’HUMAIN
– 34 –
Diversité et inclusion
– 36 –
Santé, sécurité et bien-être
– 40 –
Formation et développement
– 46 –
LES COMMUNAUTÉS
– 51 –
Achats responsables
– 53 –
Partenariats régionaux
– 57 –
GOUVERNANCE
– 62 –
Éthique des affaires et intégrité
– 64 –
Leadership responsable
– 68 –
ANNEXES
– 72 –
MESSAGE DU CEO
– 3 –
2024 EN CHIFFRES
– 5 –
VUE D’ENSEMBLE
– 6 –
À propos
– 8 –
Analyse de matérialité
– 10 –
Cadre stratégique
– 12 –
Gouvernance
en matière de développement
durable
– 13 –
Cadre et portée du rapport
– 15 –
LA PLANÈTE
– 17 –
Changement climatique,
énergie et eau
– 19 –
Réduction des déchets
– 25 –
Biodiversité
– 30 –



## Page 3

MESSAGE DU CEO
Chers lecteurs,
Lorsqu’en 1964, notre fondateur Edouard-Marcel Sandoz
crée la Fondation de Famille Sandoz, il insuffle un esprit
d’entreprise guidé par le respect humain, le développement
durable et la création d’emplois.
Sculpteur des hommes et des animaux, peintre de fleurs et
de paysages, sa sensibilité aux belles choses s’incarne dans
une devise qui continue de résonner au sein de notre groupe :
« En art, il faut tout aimer : la nature, la science et son pro-
chain. » Le cap nous était donné.
C’est avec une profonde émotion et une vision tournée vers
l’avenir que je vous invite à découvrir ce premier rapport
ESG, reflet de notre engagement indéfectible en faveur
d’une hôtellerie d’exception, profondément humaine et
résolument responsable.
Au cœur de la « Belle hôtellerie, indéniablement suisse »,
Sandoz Foundation Hotels allie passion, tradition et inno -
vation pour :
  –  Bâtir un environnement de travail sain, inclusif et épanouissant.
  –  Préserver et promouvoir la nature et les paysages qui
rendent uniques nos hôtels.
  –  Soutenir la vitalité de nos communautés locales et valori-
ser les savoir-faire régionaux.
Implanté dans des régions d’exception, Lausanne, Neuchâtel
et Zermatt, notre groupe puise sa force dans la beauté
intemporelle de ces territoirs. Nous avons ainsi le devoir
de les protéger :
  –  Lausanne, situé sur les rives du lac Léman et porte d’entrée
vers les vignobles en terrasses de Lavaux, inscrit au patri -
moine mondial de l’UNESCO ;
  –  la majesté du Cervin à Zermatt ;
  –  l’histoire millénaire des rives du lac de Neuchâtel.
Nos hôtels, gardiens d’un héritage unique, témoignent éga-
lement d’un savoir-faire transmis de génération en généra-
tion, tout en s’inscrivant dans une démarche d’amélioration
continue et d’innovation durable.
CEO Sandoz Foundation Hotels
« Nos collaborateurs sont
la force motrice de notre excellence
hôtelière et les ambassadeurs
de nos valeurs. »
JOHN LEGLISE
NationalitésCollaborateurs
861 70
 RETOUR AU SOMMAIRE 3



## Page 4

Inscrits dans la mémoire de l’histoire de l’École Hôtelière de
Lausanne (EHL), fondée dans l’un de nos établissements et
devenue une référence mondiale, nous sommes forts de cette
tradition qui place l’humain au cœur de notre stratégie ESG.
Ce rapport ESG est à la fois, un hommage à nos racines, un
témoignage de reconnaissance à nos collaborateurs et un
engagement pour les générations futures, promesse d’un
avenir, où l’excellence et la responsabilité avancent main
dans la main, au service du bien commun et fidèle à l’âme
de Sandoz Foundation Hotels.
Avec toute ma gratitude et mon enthousiasme,
John Leglise
CEO Sandoz Foundation Hotels
5
Cinq hôtels certifiés EarthCheck
Silver pour leurs pratiques durables,
le sixième ayant obtenu
la certification en 2025 pour cause
de saisonnalité opérationnelle.
23 %
Une réduction de 23 % de l’intensité
énergétique en trois ans.
66 %
66 % de nos déchets recyclés
ou valorisés dans un esprit d’économie
circulaire.
4500
Plus de 4500 heures de formation
dispensées, avec un accent fort sur la
durabilité et le leadership.
341
341 collaborateurs formés aux enjeux
environnementaux, confirmant
la montée en puissance d’une culture
durable et partagée.
Anaïs Duchossoy
Events, PAL
Perrine Baillif
Spa, BRP
Sylver Printemps
T echnique, BRP SA
Mohamed Bah
Cuisine, PAL
Valentina Boccia
Spa, LPA
Stefano Ciacciarelli
Services aux clients, LPA
Eva Bello
Cuisine, PAL
Raphaël Breton
Cuisine, BRP SA
 LES RÉSUL TATS DE 2024
REFLÈTENT CET ENGAGEMENT
 RETOUR AU SOMMAIRE 4



## Page 5

0,5 %
de réduction
de la consommation
d’énergie
Publication de
notre Charte Éthique
et Charte d’Achats
Aucun incident
de corruption signalé
243 MJ
/ nuitée-client d’inten-
sité énergétique
4549
heures de formation
totales
1/3
des collaborateurs dans
l’entreprise depuis plus
de 3 ans (contrats CDI
seulement)
5,3
heures de formation par
an par collaborateur
40 %
de turnover (contrats CDI
seulement)
16 %
de réduction du nombre
d’accidents du travail
enregistrés
7,6 KG CO2/ nuitée-client
d’intensité énergétique
3 %
d’augmentation
d’émissions CO2
de Scope 1
Changement climatique
Éthique des affaires et intégrité
Formation
Santé et bien-être
LES FAITS MARQUANTS , PROGRÈS
ET PERFORMANCES CLÉS
12 %
de réduction de la
quantité de déchets
66 %
de déchets recyclés
Déchets
1 %
d’augmentation
de consommation
d’eau potable
477 L
/ nuitée-client de
consommation d’eau
Eau
  Année de référence : 2023
*  Une analyse de l’écart salarial ajusté entre les genres n’a révélé aucune
discrimination salariale significative (plus de détails page 37).
**  Chiffres de 2023
70
nationalités
collaborateurs
Aucune discrimination
salariale significative*
38 %
des postes de respon-
sable de départe-
ment ou de direction
sont occupés par
des femmes
Diversité et inclusion
Achats responsables
1494
fournisseurs
46 %
de produits suisses**
64 %
de produits saisonniers**
5,54 KG C02E / KG
de marchandises
F&B commandées
en moyenne**
LA PLANÈTE
LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
L’HUMAIN
 2024
EN CHIFFRES
5



## Page 6

VUE
D’ENSEMBLE
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
6



## Page 7

Chez Sandoz Foundation Hotels,
indéniablement suisses et guidés par les principes
d’excellence, de respect, d’intégrité et de
durabilité, nous considérons que le développement
durable est un vecteur essentiel pour la
transformation du secteur hôtelier afin d’atteindre
les 17 Objectifs de Développement Durable
fixés par les Nations Unies.
Ce premier rapport ESG formalise cette vision,
fondée sur une gouvernance transparente
et éthique en faveur d’une Belle hôtellerie, responsable
et durable.
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
 RETOUR AU SOMMAIRE 7



## Page 8

À PROPOS
Sandoz Foundation Hotels (SFH) est composé d’une collec-
tion d’établissements uniques, alliant l’élégance intemporelle
et le service personnalisé à un profond ancrage territorial.
Les hôtels sont répartis en quatre entités juridiques indé -
pendantes, s’inscrivant chacune dans les valeurs et les prin-
cipes directeurs du groupe Sandoz Foundation Hotels (voir
annexe A.1).
Le groupe constitue un socle de compétences qui vient en
soutien stratégique à chaque entité dans les domaines clés
suivants : l’humain (ressources humaines), les communau -
tés (ventes, marketing, réservations et achats), la planète
(durabilité), et la gouvernance (finances, informatique, et juri-
dique), favorisant ainsi l’excellence tout en préservant l’iden-
tité unique de chaque établissement.
Notre chaîne de valeur illustre la richesse et la complexité de
notre savoir-faire : des achats responsables aux opérations
hôtelières, de la gestion des infrastructures aux ventes &
marketing, en passant par chaque étape du parcours client,
avant, pendant et après le séjour.
VISION
Œuvrer en faveur d’une belle hôtellerie, responsable et
durable, fruit d’un équilibre vertueux entre préservation de
notre patrimoine environnemental et architectural, couplé
à un engagement fort en faveur d’une innovation constante.
VALEURS
L ’EXPRESSION PARFAITEMENT MAÎTRISÉE D’UNE
HÔTELLERIE D’EXCELLENCE SUISSE
Un savoir-faire patiemment façonné au fil du temps, nourri
d’un sens de l’hospitalité bienveillante et d’une quête d’ex -
cellence sans faille.
UN ENGAGEMENT PLEIN ET ENTIER POUR
LA TRANSFORMATION DURABLE DE SES ACTIVITÉS
Parce que l’avenir se construit dès à présent, chaque geste
compte pour bâtir un monde respectueux de la nature et de
tous les êtres humains.
FAVORISER L ’ÉPANOUISSEMENT DES TALENTS
GRÂCE À UNE CUL TURE D’ENTREPRISE EMPATHIQUE
QUI PRÔNE L ’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Créer un environnement épanouissant, inclusif et porteur
de sens pour que chaque voix puisse contribuer à notre pro-
jet commun.
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
Répartition par nature
de contrats
NOS COLLABORATEURS
NOS HÔTES
Apprentis
CDI
Stagiaires
CDD
76,8 %
16,4 %
3,4 %3,5 %
70
Nationalités
167
Pays d’origine
861
Collaborateurs
156 301
Hôtes accueillis
 RETOUR AU SOMMAIRE 8



## Page 9

LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
BEAU-RIVAGE PALACECHÂTEAU D’OUCHY
HÔTEL ANGLETERRE
HÔTEL PALAFITTE
RIFFELALP RESORT 2222M
LAUSANNE PALACE
BEAU-RIVAGE PALACE *****  (BRP)  1861
HÔTEL ANGLETERRE ****  (ANG)  1775
LAUSANNE PALACE *****  (LPA)  1915
CHÂTEAU D’OUCHY ****  (CHO)  1893
→  168 chambres et suites
→  12 salles de réception
→  2 bars, 3 restaurants, 1 restaurant gastronomique, 1 restaurant
du personnel (et 1 restaurant ouvert seulement en été)
→  Spa Guerlain & fitness de 1500 m2
→  4 hectares de jardins
Membre de :
→  Leading Hotels of the World depuis 1962
→  Swiss Deluxe Hotels depuis 2005
→  75 chambres et Junior Suites
→  5 salles de réception
→  1 restaurant
→  Un centre de fitness et une piscine extérieure
→  Fermé pendant le mois de janvier 2024
Membre de :
→  Preferred Hotels & Resorts depuis 2006
→  140 chambres et suites
→  15 salles de réception
→  2 bars, 2 restaurants, 1 restaurant gastronomique,
1 restaurant du personnel
→  Spa & fitness de 2100 m2
→  Un service traiteur
Membre de :
→  Leading Hotels of the World depuis 1971
→  Swiss Deluxe Hotels depuis 2005
→  49 chambres et suites
→  2 salles de réception
→  1 restaurant et 1 bar
→  Espace bien-être « Le Boudoir », avec piscine extérieure
Membre de :
→  Small Luxury Hotels of the World depuis 2013
HÔTEL PALAFITTE *****  (PAL)  2002 RIFFELALP RESORT 2222M *****  (RIF)  1878
→  38 pavillons individuels sur pilotis
→  2 salles de réception
→  1 restaurant, 1 bar intérieur et 1 bar extérieur
(ouvert uniquement en été)
→ Fermé pendant le mois de janvier 2024
Membre de :
→  Preferred Hotels & Resorts depuis 2014
→  70 chambres et Junior Suites
→  1 bar, 2 restaurants, 1 restaurant du personnel
(et 1 restaurant ouvert seulement en hiver)
→  Spa de 1200 m2
→  Hôtel saisonnier ouvert de décembre à avril,
et de juin à septembre
Membre de :
→  Leading Hotels of the World depuis 2000
→  Swiss Deluxe Hotels depuis 2017
NOS ÉTABLISSEMENTS :
LAUSANNE
NEUCHÂTEL ZERMATT
 RETOUR AU SOMMAIRE 9



## Page 10

ANALYSE
DE MATÉRIALITÉ
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
LES ENJEUX CLÉS
Afin d’identifier les enjeux clés pour un avenir durable de
Sandoz Foundation Hotels, nous avons mené une analyse
de matérialité fondée sur les normes du Global Reporting
Initiative (GRI), enrichie par un dialogue approfondi avec
nos parties prenantes.
Notre approche a combiné une analyse rigoureuse des
standards en matière de durabilité, des référentiels secto -
riels, des évolutions réglementaires et des pratiques de nos
pairs, aboutissant à l’identification de 26 thématiques ESG
(Environnement, Social, Gouvernance) matérielles.
Ces thématiques ont été approfondies lors de tables rondes
réunissant collaborateurs, associations professionnelles,
experts en durabilité, partenaires commerciaux et offices du
tourisme. Les participants ont partagé des perspectives qua-
litatives sur les risques, opportunités et enjeux stratégiques,
nous permettant de comprendre non seulement leur portée
mais également leur articulation.
Chaque thématique a été évaluée selon la gravité poten -
tielle et la probabilité d’impact, tant pour notre activité que
pour nos parties prenantes. Les résultats ont ainsi permis de
construire une matrice de matérialité, mettant en lumière
les enjeux les plus significatifs.
Selon cette méthode, une révision régulière de notre ana-
lyse de matérialité permettra d’identifier de nouveaux
risques émergents à considérer et d’en valider l’inscrip -
tion dans notre plan d’action.
Responsable du département RSE
Sandoz Foundaton Hotels
« Ce processus a permis de
définir et de garantir une stratégie
de durabilité propre à
Sandoz Foundation Hotels,
non seulement ambitieuse
mais également alignée aux attentes
de nos parties prenantes. »
JENNIFER ROUX
Formation et reconnaissance
Changement climatique
Efficacité énergétique
Gestion des déchets
Achats responsables
Approvisionnement alimentaire durable
Préservation de l’eau
Gaspillage alimentaire
THÉMATIQUES PRIORITAIRES
IDENTIFIÉES
Ces sujets renforcent la
responsabilité globale de l’entreprise,
au-delà des impacts environnementaux
en soulignant l’importance d’une
conduite éthique et des mécanismes
de responsabilité clairs :
Leadership responsable
Intégration des informations non-
financières
Éthique des affaires
ENJEUX DE GOUVERNANCE
TRANSVERSAUX
 RETOUR AU SOMMAIRE 10



## Page 11

LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
1. Changement climatique 2. Énergie
4. Achats 5. Formation
25. Gaspillage alimentaire
3. Déchets
10. Alimentation locale
8. Conception
11. Leadership
12. Santé et sécurité
13. DEI
9. L ’eau
20. Déplacement des collaborateurs19. Pollution : air
21. Conditions de travail
26. Protection des données
18. Pollution : bruit, lumière
22. Communication
23. Emploi local
6. Informations non-financières
24. Culture et patrimoine
15. Biodiversité
7. Services responsables
16. Éthique
14. Communautés locales
17. Droits de l’homme
IMPORTANCE POUR LES PARTIES INTERNES
IMPORTANCE POUR LES PARTIES EXTERNES
 Une liste détaillée des sujets matériels est disponible en annexe A.2.
*  Dans ce premier rapport, certains sujets issus de l’analyse de matérialité ont été
regroupés par thématique afin d’en faciliter la lecture, tandis que d’autres sujets
moins prioritaires ne sont pas encore traités en 2024.
ANALYSE
DE MATÉRIALITÉ
Mentionnés
dans le rapport *
Échelle
de significativité
 RETOUR AU SOMMAIRE 11



## Page 12

Intégration

de l’information

non-financière
Éthique des affaires

et intégrité
Leadership

responsable
CADRE
STRATÉGIQUE
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
L’HUMAI N
GOUVERNANC
E
L E S  C OMM
UNAU
TÉ
S
LA PLANÈT E
Achats

responsables
Partenariats

régionaux
Alimentation
 locale et de saison
Biodiversité
Conception

et construction

durables
Changement

climatique
Gestion durable

de l’énergie et l’eau
Réduction des

déchets et gaspillage

alimentaire
Santé et sécurité
Diversité et

inclusion
Épanouissement

et bien-être
Formation,

développement et

reconnaissance
Préservation de

notre savoir-faire
Notre approche, intégrée et mobilisatrice, place le développement durable au
cœur de notre modèle d’affaires. Les engagements affirmés de notre groupe sont
de réduire son empreinte environnementale, promouvoir le bien-être social
et maintenir une gouvernance éthique, tout en continuant à proposer des expé-
riences d’exception et sans cesse renouvelées pour notre clientèle. Notre stratégie
s’articule autour de quatre piliers fondamentaux pour un équilibre durable, qui
constituent l’identité, le fonctionnement et la vision de notre entreprise.
Ces piliers traduisent concrètement les principes ESG : le pilier Planète incarne
le E (Environnement), les piliers Humain et Communautés reflètent ensemble
le S (Social), et le pilier Gouvernance représente naturellement le G (Gouvernance).
 RETOUR AU SOMMAIRE 12



## Page 13

GOUVERNANCE EN MATIÈRE
DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
Chez Sandoz Foundation Hotels, la durabilité est pilotée de manière collabora-
tive, à travers un modèle de gouvernance qui conjugue la force du groupe
à l’unicité de chaque établissement.
STRATÉGIE
Le Comité Exécutif du groupe SFH  est composé de diri -
geants du groupe et des directeurs d’hôtels. Il définit les
priorités, aligne les actions et veille à la cohérence des
engagements à l’échelle des entités.
Au cœur de cette ambition partagée, le département RSE
(Responsabilité sociétale de l’entreprise) joue un rôle
central et mobilisateur : traduit la stratégie en actions
concrètes, outille les hôtels, encourage la collaboration
entre établissements, soutient l’innovation et favorise
l’amélioration continue.
La stratégie ainsi que son avancement sont régulièrement
partagés avec le Conseil d’Administration, ancrant ainsi la
durabilité au plus haut niveau de décision du groupe.
OPÉRATIONNEL
Chaque hôtel engage sa responsabilité en termes de dura-
bilité en mobilisant son comité de direction, afin de mettre
en place des actions opérationnelles permettant d’atteindre
la stratégie définie.
Pour coordonner et animer les plans opérationnels, des
ambassadeurs RSE sont élus dans chaque département.
Cette approche permet une mise en œuvre adaptée à la réa-
lité de l’établissement tout en restant fidèle à la vision com-
mune du groupe.
NIVEAU GROUPE
COMITÉ EXÉCUTIF RSE
COMITÉ EXÉCUTIF
DU GROUPE SFH
Réunion tous les deux mois pour
superviser la stratégie RSE à
l’échelle du groupe et prendre des
décisions stratégiques.
DÉPARTEMENT RSE
DU GROUPE SFH
Réunion hebdomadaire
pour piloter le développement
et la mise en œuvre
de la stratégie RSE.
NIVEAU HÔTELS – AMBASSADEURS RSE
COMITÉ DE DIRECTION EXÉCUTIF
DES HÔTELS
Réunion mensuelle pour discuter de la mise en œuvre
opérationnelle de la stratégie RSE.
TOUS LES EMPLOYÉS DES HÔTELS
Mise en œuvre quotidienne des objectifs et projets RSE.
Réunions plénières deux fois par an.
AMBASSADEURS COLIBRIS
PAR DÉPARTEMENT
Réunion mensuelle avec le département RSE
pour partager idées et retours, mettre en œuvre les projets
et préparer la certification EarthCheck.
&
 RETOUR AU SOMMAIRE 13



## Page 14

LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
CULTURE D’AMÉLIORATION CONTINUE
La performance en matière de durabilité est évaluée au
moyen d’indicateurs clés alignés sur les normes inter -
nationales, et renforcée par une démarche d’amélioration
continue, nourrie par des audits externes et des certifica-
tions indépendantes.
Des formations régulières et des boucles de retour d’infor-
mation structurées permettent d’ancrer durablement cette
culture au sein des équipes.
NOTRE ENGAGEMENT RECONNU
AU PLUS HAUT NIVEAU
T ous nos établissements adhérent au programme de certi-
fication EarthCheck, comprenant un benchmarking et des
audits rigoureux sur site réalisés par des tiers indépendants.
Nos affilitions respectives reconnaissent le niveau d’exi -
gence élevé de notre engagement en nous octroyant leurs
labels respectifs :
 –   Swisstainable niveau 3 du programme national suisse de
durabilité,
 –   Green Leaders Club de Leading Hotels of the World
 –   Considerate Collection de Small Luxury Hotels of the World.
  –  Notre hôtel Riffelalp Resort va encore plus loin avec la mise
en place d’un système de gestion environnementale certifié
ISO 14001.
Un SME structuré identifie,
évalue et gére les risques environnemen -
taux de notre entreprise chaque
année. Aligné avec les standards
de certification EarthCheck, le SME
intègre à la fois les exigences
réglementaires suisses et les référentiels
internationaux, avec un soutien
sur le suivi réglementaire assuré par la
solution numérique Lexplus.
SYSTÈME DE MANAGEMENT
ENVIRONNEMENTAL (SME)
Mikael Dherbomez (T echnique, LPA & ambassadeur RSE)
vérifie la supervision technique.
 RETOUR AU SOMMAIRE
 14



## Page 15

CADRE ET PORTÉE
DU RAPPORT
LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
Nous nous engageons à publier chaque année un rapport ESG afin de communi-
quer en toute transparence sur nos avancées, sur les défis que nous rencontrons
et pour maintenir un dialogue actif avec nos parties prenantes.
Ce premier rapport ESG repose sur l’analyse de matéria -
lité présentée précédemment. Il a été élaboré de manière
volontaire en se référant aux normes du Global Reporting
Initiative (GRI). Il présente pour chaque sujet matériel :
  –  l’importance du sujet,
  –  l’approche méthodologique de gestion du sujet,
  –  les progrès réalisés sur la période allant du 1 er janvier au
31 décembre 2024,
  –  les perspectives et actions prévues pour 2025.
Le périmètre de reporting couvre l’ensemble des établis -
sements et opérations de Sandoz Foundation Hotels men-
tionnés précédemment, sauf indication contraire au sein des
thématiques concernées.
Les normes GRI offrent un cadre cohérent et reconnu à l’in-
ternational pour mesurer et communiquer la performance
en matière de durabilité, afin de renforcer la transparence et
la redevabilité, et de permettre aux parties prenantes d’éva-
luer et de comparer les performances environnementales,
sociales et de gouvernance. Un index des contenus GRI est
disponible en annexe A.3.
Certaines thématiques ont été regroupées pour faciliter la
lecture et la compréhension, par exemple, le changement
climatique, l’énergie et l’eau ont été traités ensemble en rai-
son de leur interdépendance opérationnelle et d’impact. En
l’absence de normes sectorielles GRI spécifiques à l’hôtel-
lerie, les indicateurs non standard utilisés sont définis dans
chaque section concernée.
Les sujets abordés sont également alignés avec les Objectifs
de Développement Durable (ODD) des Nations Unies afin
de suivre notre contribution à l’Agenda 2030 (voir tableau
page suivante).
En tant que signataire du Pacte Mondial des Nations Unies,
Sandoz Foundation Hotels s’engage à respecter les dix prin-
cipes fondamentaux relatifs aux droits humains, au travail,
à l’environnement et à la lutte contre la corruption. Le prin-
cipe de précaution est appliqué à l’ensemble de nos opéra-
tions et une Communication sur le Progrès (COP) est publiée
chaque année afin de rendre compte de nos engagements
et de nos avancées.
 RETOUR AU SOMMAIRE 15



## Page 16

LA PLANÈTE L ’HUMAIN LES COMMUNAUTÉS GOUVERNANCE
LA PLANÈTE
 L ’HUMAIN
 LES COMMUNAUTÉS
 GOUVERNANCE
Changement
climatique,
énergie et
eau
Réduction
 des déchets Biodiversité Diversité et
inclusion
Santé,
sécurité et
bien-être
Formation
et développe-
ment
Achats
responsables
Partenariats
régionaux
Éthique
des affaires
et intégrité
Leadership
responsable
 RETOUR AU SOMMAIRE
CORRESPONDANCE ENTRE NOS PILIERS RSE
ET LES ODD DE L'ONU
16



## Page 17

LA
PLANÈTE
LA PLANÈTE
17



## Page 18

Nous œuvrons à préserver la planète
pour les générations futures en veillant à une
utilisation responsable des ressources, afin
de réduire notre consommation d’énergie, d’eau
et améliorer la gestion des déchets.
Cela implique une compréhension approfondie
de nos impacts potentiels et un engagement
fort en faveur d’opérations efficientes, d’approvision-
nements responsables et des principes
d’économie circulaire. Nos collaborations avec
des partenaires-experts par sujet nous permettent
d’identifier et de mettre en œuvre des solutions
innovantes pour répondre aux enjeux
environnementaux.
 RETOUR AU SOMMAIRE
LA PLANÈTE
18



## Page 19

PROGRÈS
En 2024, les six hôtels du groupe ont rejoint le programme
EarthCheck, s’engageant dans un processus rigoureux de
mise en conformité avec les standards de durabilité opéra-
tionnelle, incluant des audits tiers sur site.
L ’accent a été mis sur l’amélioration des systèmes de collecte
de données pour assurer un suivi environnemental précis.
Nos hôtels ont obtenu la certification EarthCheck niveau
Argent fin 2024 (début 2025 pour le Riffelalp Resort en rai-
son de la forte saisonnalité).
APPROCHE
La lutte contre le changement climatique est à la fois une
nécessité réglementaire et une priorité stratégique pour
assurer la résilience de notre activité à long terme, renfor-
cer la satisfaction de nos clients et contribuer à la transition
vers une hôtellerie à faible émission carbone.
Notre démarche repose sur des mesures d’efficacité éner-
gétique et de réduction de la consommation, le recours
aux énergies renouvelables, ainsi qu’un suivi rigoureux des
données via des systèmes de gestion intelligents.
L ’analyse de la consommation totale et de l’intensité par
nuitée (énergie, émissions, eau) permet d’évaluer les per -
formances selon l’occupation et d’identifier les écarts d’une
année à l’autre ou entre les sites.
En Suisse, le traitement des eaux usées suit un modèle circu-
laire : les sous-produits filtrés servent à produire de l’énergie,
tandis que l’ozonation et le charbon actif permettent de limi-
ter la libération de micropolluants dans les milieux aquatiques.
Le changement climatique, les phénomènes météorologiques extrêmes
et l’évolution des réglementations environnementales accroissent les risques
liés à l’énergie et à l’eau, entraînant des coûts plus élevés, des perturbations
d’approvisionnement et des enjeux de réputation.
Il est donc essentiel d’améliorer l’efficacité énergétique et la gestion respon-
sable des ressources en eau afin de préserver la nature et s’aligner avec
les Accords de Paris et la législation Suisse.
CHANGEMENT CLIMATIQUE,
ÉNERGIE ET EAU
CHANGEMENT CLIMATIQUE, ÉNERGIE ET EAU
Atteindre le zéro émission nette
(net zero) d’ici 2050,
couvrant les émissions directes
(Scope 1), les achats
d’électricité (Scope 2), ainsi que
les émissions indirectes pertinentes
de notre chaîne de valeurs (Scope 3),
conformément au Greenhouse
Gas Protocol.
OBJECTIF LONG TERME
 RETOUR AU SOMMAIRE 19



## Page 20

ÉNERGIE
  –  L ’intensité énergétique a diminué de 23 % en trois ans, attei-
gnant 243 MJ / nuitée en 2024.
  –  La consommation d’électricité a diminué de 12 % en trois
ans. 100 % de l’électricité achetée provient de sources
renouvelables depuis 2022.
  –  Une légère augmentation de 2 % de la consommation de
gaz de ville a été constatée entre 2023 et 2024, en lien avec
des températures plus froides et de l’optimisation du pré -
chauffage de l’eau sanitaire à l’Hôtel Palafitte, désormais
assurée en priorité par le gaz, plus efficient que l’électricité
de la pompe à chaleur. Par ailleurs, une hausse ponctuelle de
la consommation de mazout est due à l’activation temporaire
du système de chauffage d’urgence au Château d’Ouchy,
à la suite d’un dysfonctionnement technique.
ÉNERGIE TOTALE ET
INTENSITÉ ÉNERGÉTIQUE
2022
20 000
0 0
100
200
300
40 000
60 000
80 000
100 000
2023 2024
Intensité énergétique
(MJ/nuitée, ligne)
Énergie totale
(GJ, barres)
43 %
43 %
7 %
0,2 %
7 %
CONSOMMATION TOTALE
D’ÉNERGIE
Électricité
Gaz de ville
Mazout
Propane liquide
Diesel et essence
77 658 GJ
Depuis 2022, la consommation totale d’énergie diminue
chaque année, soit -11 % cumulés, avec une réduction mar-
quée en 2023 grâce à un plan d’action collectif impliquant
chaque collaborateur.
Ces résultats ont été obtenus par :
  –  l’optimisation de l’éclairage, du chauffage et des opérations ;
  –  le passage à 100 % de LED ;
  –  des investissements ciblés dans les chaudières, pompes et
réseaux ;
  –  l’implication pro-active du personnel suite à des pro -
grammes de sensibilisation.
La quantité d’énergie
consommée rapportée à une unité
d’activité – ici, les Mégajoules (MJ)
par nuitée. Autrement dit :
Combien d’énergie est nécessaire
pour fournir une nuitée ?
QU’EST-CE QUE
L ’INTENSITÉ ÉNERGÉTIQUE ?
CHANGEMENT CLIMATIQUE, ÉNERGIE ET EAU
 RETOUR AU SOMMAIRE 20



## Page 21

Les émissions de gaz à effet de serre sont
réparties en 3 scopes.
SCOPE 1
Les émissions directes générées
par nos propres activités,
comme le fonctionnement des chaudières
ou l’utilisation de véhicules
appartenant à nos hôtels.
SCOPE 2
Les émissions indirectes générées
en dehors de nos sites,
par d’autres entreprises, pour produire
l’énergie achetée, telle que
l’électricité, que nous utilisons dans
nos établissements.
SCOPE 3
T outes les autres émissions
indirectes issues de notre chaîne
de valeur, telles que les achats, les dépla -
cements ou les déchets.
LE SAVIEZ-VOUS ?
ÉMISSIONS
L ’augmentation de la consommation énergétique pour le
chauffage a conduit à une hausse de 3 % des émissions de
Scope 1, atteignant 2436 tCO2e soit 7,6 kg / nuitée.
Les émissions de Scope 2 sont presque nulles , grâce à
l’utilisation exclusive d’électricité renouvelable. Des études
de faisabilité solaire ont été réalisées, mais ont montré des
bénéfices limités. D’autres solutions de production d’éner -
gie renouvelable sont à l’étude.
La mesure de l’empreinte carbone complète de chaque
hôtel, incluant les émissions de Scope 3, a représenté une
avancée majeure pour identifier l’origine des émissions et
concentrer nos efforts de réduction.
Les émissions directes (Scopes 1 et 2) représentent envi-
ron un quart du total, tandis que les achats de biens et ser-
vices comptent pour les trois quarts. Les faibles émissions
liées aux déchets, déplacements professionnels et trajets
domicile-travail illustrent les bonnes pratiques déjà en place.
L ’analyse détaillée des émissions alimentaires a également
permis de cibler les leviers de progrès.
ÉMISSIONS TOTALES DE SFH
74 %
26 %
0 %
Scope 3Scope 2Scope 1
ÉMISSIONS SCOPE 3
76 %
14 % 3 %
1 %
6 %
Biens et services achetés
Biens capitaux
Fioul et énergie
Déchets
Déplacements pendulaires
CHANGEMENT CLIMATIQUE, ÉNERGIE ET EAU
 RETOUR AU SOMMAIRE 21



## Page 22

Cofondatrice et directrice générale
de Beelong Sàrl
« Sandoz Foundation Hotels
se distingue comme un pionnier
de l’intégration de la durabilité
dans l’offre alimentaire au cœur
de l’hôtellerie de luxe.
Malgré les attentes élevées
de sa clientèle, l’étude réalisée par
Beelong a mis en évidence
de nombreuses bonnes pratiques
déjà en place.
Les pistes d’amélioration
identifiées ont permis de construire
un plan d’action ambitieux,
soutenu à tous les niveaux de
l’organisation. »
CHARLOTTE DE LA BAUME
ZOOM
Une analyse approfondie des pratiques d’approvisionnement alimentaire,
menée par la société lausannoise Beelong avec le soutien de l’équipe des Achats
et notre Chef exécutif, a révélé que 70 % des émissions liées aux biens achetés
proviennent de l’alimentation. De ce constat, nous avons défini un objectif
interne visant à réduire l’empreinte carbone alimentaire moyenne du groupe
de 5,54 à 4 kgCO₂e/kg de marchandises F&B (Food & Beverage, c’est à dire
restauration et boissons) commandées en moyenne d’ici 2026.
CHANGEMENT CLIMATIQUE, ÉNERGIE ET EAU
 RETOUR AU SOMMAIRE
sur l’impact de la restauration
avec Beelong
22



## Page 23

EAU
La consommation totale d’eau s’est élevée à 172 768 m³,
dont 12 % en eau non potable et 88 % en eau potable soit
152 670 m³.
La consommation d’eau potable a augmenté de 4 % entre
2023 et 2024, principalement en raison de travaux sur la pis-
cine du Beau-Rivage Palace. Elle reste toutefois inférieure de
1 % au niveau de 2022.
Le volume en litres par nuitée a suivi la même tendance : +2 %
par rapport à 2023, mais -19 % par rapport à 2022.
Ces résultats traduisent des gains d’efficacité importants,
avec 15 % d’occupation supplémentaire pour 1 % d’eau
potable en moins.
Les actions incluent la sensibilisation du personnel, la réduc-
tion du débit, la détection des fuites et l’élimination progres-
sive de l’eau en bouteille.
CONSOMMATION D’EAU POTABLE
Camille Destarac (Events, LPA) a opté pour l’eau filtrée pour les conférences
au Lausanne Palace fin 2024.
40 000
80 000
120 000
160 000
200 000
00
200
400
600
Eau potable
(L/nuitée, ligne)
Eau potable
(m3, barres)
2022 2023 2024
CHANGEMENT CLIMATIQUE, ÉNERGIE ET EAU
 RETOUR AU SOMMAIRE 23



## Page 24

Julien Bompais (T echnique, BRP SA) fait le relevé de nos compteurs d’énergie
avec notre partenaire au Beau-Rivage Palace.
  La qualité et disponibilité des données restent une priorité pour suivre nos pro-
grès et orienter les actions. Les données présentées dans ce rapport serviront
à définir des objectifs quantifiables et à ajuster nos stratégies d’optimisation.
  En 2025, nous entamerons concrètement notre feuille de route vers la neutralité
carbone, fondée sur les données de référence collectées. Des objectifs fondés
sur la science (SBTi) seront définis à l’aide de la méthodologie SDA (Sectoral
Decarbonization Approach) pour le secteur du bâtiment, en ligne avec l’objectif
de limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C et conformément aux engage-
ments climatiques suisses.
  La mise en place d’un plan de mobilité fera également partie des objectifs
majeurs pour 2025, afin de réduire les émissions liées aux déplacements tout en
favorisant la fidélisation des collaborateurs.
  Enfin, l’application de notre nouvelle politique d’achats groupe, orientée vers les
produits locaux et de saison, soutiendra nos efforts de réduction des émissions.
PERSPECTIVES 2025
CHANGEMENT CLIMATIQUE, ÉNERGIE ET EAU
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 25

APPROCHE
Nous appliquons les principes de réduction, réutilisation et
recyclage à l’ensemble des flux de déchets opérationnels.
Notre stratégie s’appuie sur des partenariats avec les four-
nisseurs et les prestataires de gestion des déchets afin de
réduire les emballages et d’optimiser les pratiques de tri et
de traitement.
Chaque hôtel dispose d’une procédure dédiée à la gestion
des déchets et d’objectifs de réduction suivis mensuelle-
ment. Les formations au tri et à la réduction des déchets
sont alignées avec la législation suisse et assurent une
gestion correcte grâce à des espaces de recyclage et tri
bien identifiés.
Les déchets dangereux sont traités conformément aux
normes. Cela inclut notamment les contenants de produits
de nettoyage, les aérosols, les déchets issus du pressing, les
huiles et graisses alimentaires, les produits chimiques pour
piscines et spas, les cosmétiques, les solvants, colles et pes-
ticides, ainsi que les piles, néons, ampoules, huiles moteur,
lubrifiants et équipements électroniques.
Les déchets alimentaires sont une priorité en raison de leur
impact environnemental sur la biodiversité (production) et le
climat (dégradation). Leur réduction passe par une gestion
fine des stocks, le contrôle des portions et des coûts, afin
d’identifier toute surconsommation et d’y remédier. T ous les
déchets de cuisine sont valorisés en biogaz et en engrais,
participant au mix énergétique renouvelable de la région
et soutenant les principes de l’économie circulaire.
Pour des raisons logistiques, seuls certains flux de déchets
sont quantifiés. D’autres ressources sont recyclées mais
non mesurées : comme les déchets de chantier, appareils,
piles, ampoules, néons, cuivre, matériel électronique, mate-
las et céramiques.
 Les bouteilles, fûts de bière ou de soda, caisses et autres
contenants font souvent l’objet de systèmes de consigne
auprès de nos fournisseurs, et ne sont donc pas compta-
bilisés puisqu’ils sont réutilisés.
Le niveau élevé de services et de production alimentaire dans l’hôtellerie
peut générer une quantité significative de déchets, contribuant à l’épuisement
des ressources, à la pollution et au changement climatique. En Suisse,
les déchets non recyclés sont valorisés pour produire de la chaleur et de l’élec-
tricité, et notre pays a pour objectif de doubler les actions d’économie
circulaire d’ici 2030.
La gestion des déchets influe aussi sur les conditions de travail, en particulier
dans les sites isolés. Il est donc essentiel de mettre en place des stratégies
qui améliorent l’efficacité des ressources, minimisent les impacts environne-
mentaux et répondent aux attentes croissantes des clients, collaborateurs
et autorités.
RÉDUCTION DES DÉCHETS
RÉDUCTION DES DÉCHETS
 RETOUR AU SOMMAIRE 25



## Page 26

PROGRÈS
En 2024, nous avons mis en place des lignes directrices for-
melles pour la gestion des déchets dans tous les hôtels, en
utilisant la plateforme EarthCheck afin de suivre et auditer
les données. L ’accent a été mis sur la collecte de données
fiables et le suivi des flux de production de déchets.
Le volume total de déchets a diminué de 12 %, atteignant
3046 m³, dont 66 % ont été recyclés, réutilisés ou compostés.
Le solde a été incinéré par des installations locales produisant
de l’énergie en Suisse. Ce procédé ne génère qu’un résidu
minime, transporté par train vers des décharges bioactives.
L ’usine d’incinération partenaire de nos hôtels de Lausanne
offre une explication du processus sur son site web.
https:/ /www.tridel.ch/fr/fonctionnement-de-lusine
QUANTITÉS DE DÉCHETS
2022
69 %
31 %
72 %
28 %
66 %
34 %
2023 2024
500
0
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Recyclés Incinérés
Eliezer Goncalves (Cuisine, LPA) contribue à la valorisation des déchets alimentaires
en assurant leur tri pour qu’ils soient transformés en biogaz.
RÉDUCTION DES DÉCHETS
 RETOUR AU SOMMAIRE
Déchets (m3 )



## Page 27

ZOOM sur les actions 2024
Une zone de recyclage dédiée a été repen -
sée en collaboration avec la société locale
Retriva à l’Hôtel Palafitte. Ce projet
a permis d’introduire de nouvelles filières
de tri, d’améliorer la signalétique et de
revoir l’organisation logistique, réduisant
ainsi la fréquence des collectes.
 HÔTEL PALAFITTE :
 ZONE DE RECYCLAGE OPTIMISÉE
Dhöndup Sengeshar (Cuisine, LPA) et Lucia Roth (Côté Jardin, LPA)
conditionnent le surplus du brunch dominical du Lausanne Palace pour
les clients « T oo Good T o Go ».
Au Lausanne Palace, une collaboration
avec l’entreprise T oo Good T o Go permet
de redistribuer les excédents alimentaires
issus des brunchs du dimanche à prix
réduit pour la communauté locale, limi -
tant ainsi le gaspillage tout en soutenant
l’accès à une alimentation de qualité.
 LAUSANNE PALACE :
 REDISTRIBUTION DU SURPLUS
 ALIMENTAIRE
RÉDUCTION DES DÉCHETS
 RETOUR AU SOMMAIRE 27



## Page 28

Dawit Kidanamaryame Beau-Rivage Palace
ZOOM sur les actions 2024
Dawit Kidane Lausanne Palace
Grâce à l’engagement des équipes,
nos hôtels recyclent jusqu’à 66 % de leurs
déchets, les transformant en nouvelles
ressources. Dans nos deux plus grands
établissements, des collaborateurs
dédiés, Dawit Kidanamaryame et Dawit
Kidane, sont responsables de la logis-
tique des déchets, veillant chaque jour
à un tri rigoureux. À l’échelle du groupe,
le travail de nos collaborateurs permet
la récupération de plus de 3000 m³ de
déchets et de ressources par an.
Bien que ce rôle spécifique n’existe pas
encore dans nos hôtels de plus petite
taille, la volonté d’améliorer les pratiques
de gestion des déchets est partagée par
l’ensemble du groupe.
 DAWIT & DAWIT : UN DUO EN OR !
RÉDUCTION DES DÉCHETS
 RETOUR AU SOMMAIRE 28



## Page 29

Des audits internes seront mis en place pour identifier les inefficacités et révéler
des opportunités de réduction et d’optimisation des ressources.
  Un plan de gestion des déchets à l’échelle du groupe sera déployé, avec
des objectifs spécifiques par service pour réduire les déchets à la source. Cette
approche permettra des solutions pratiques et adaptées à chaque réalité opéra-
tionnelle – des cuisines aux bureaux – tout en renforçant la responsabilisation.
  Des investissements dans les infrastructures viendront appuyer ces efforts,
incluant l’amélioration des systèmes de tri et la refonte des zones de traitement
des déchets. À Lausanne, le changement de prestataire (T ransvoirie) en 2025
permettra une meilleure intégration des données, l’élargissement des capacités
de recyclage, et la définition de cibles de réduction claires.
PERSPECTIVES 2025
Nous collaborons avec Sapocycle,
une association à but non
lucratif qui recycle nos savons puis
les redistribue pour améliorer
les conditions sanitaires des familles
dans le besoin.
Association solidaire, elle emploie
des personnes en situation d’handicap.
https:/ /sapocycle.org/process/
LE SAVIEZ-VOUS ?
Réduction de 2 % des déchets
envoyés à l’incinération.
Baisse de 5 % des déchets organiques
par repas servi.
Diminution de 2 % de la consommation
d’eau en bouteille.
OBJECTIFS 2025
Hassan Abdullahi Addow (Housekeeping, LPA) recycle les savons
durs usagés en collaboration avec l’association Sapocycle.
RÉDUCTION DES DÉCHETS
 RETOUR AU SOMMAIRE 29



## Page 30

La biodiversité est essentielle au bon fonctionnement des écosystèmes dont
dépendent nos activités, nos fournisseurs, nos collaborateurs et nos clients. Elle
est aujourd’hui menacée par le changement climatique, l’artificialisation des sols,
l’agriculture intensive, la pollution, la gestion de l’eau et les espèces invasives.
Les hôtels peuvent contribuer à préserver ou restaurer la biodiversité, notamment
à travers l’aménagement paysager, le choix des produits alimentaires, la gestion
des eaux usées, les produits d’entretien ou encore les partenariats avec les
producteurs locaux.
La biodiversité est une préoccupation croissante de la clientèle et représente
un enjeu de différenciation en lien avec les territoires.
BIODIVERSITÉ
Jordan Theurillat (Cuisine, BRP) cueille des plantes aromatiques dans le potager de l’hôtel.
BIODIVERSITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE 30



## Page 31

APPROCHE
Pour préserver la biodiversité, qu’il s’agisse des espèces ou
des écosystèmes, il faut :
  –  Respecter les réglementations environnementales,
 –   Réduire les impacts directs liés aux opérations hôtelières,
à l’infrastructure et à l’aménagement paysager,
 –   Réduire les impacts indirects de la chaîne d’approvision -
nement par une sélection rigoureuse des fournisseurs, de
leurs produits et de leurs pratiques.
En la matière, notre approche est ambitieuse et nous sou-
haitons adopter des pratiques « nature positive » en sou -
tenant la restauration des milieux naturels, en collaborant
avec des experts environnementaux et des initiatives
locales de préservation de la biodiversité.
Une attention particulière est portée aux opérations situées
à proximité d’habitats sensibles, notamment : le Riffelalp
Resort, situé en environnement alpin à 2222 mètres d’alti -
tude ; le Beau-Rivage Palace, qui entretient quatre hectares
de jardins paysagers en bordure du lac Léman et l’Hôtel
Palafitte, construit directement sur le lac de Neuchâtel.
PROGRÈS
Une analyse de référence initiale a été menée pour les œufs
frais et volailles issus d’élevages en plein air, les poissons
durables et les produits sans huile de palme, afin d’établir des
points de départ mesurables pour suivre les progrès futurs.
Pour l’huile de palme, un processus de vérification est en
cours de développement afin de garantir qu’aucun produit
acheté n’en contienne.
Notre Charte d’Achats
et Code de Conduite Fournisseurs
encadrent les impacts liés
à la chaîne d’approvisionnement
(voir page 53).
Le bien-être animal est une priorité,
avec des objectifs clairs :
T ransition vers 100 % d’œufs frais et
de volaille issus d’élevages en plein air
Au moins 90 % de poissons
certifiés durables
Élimination des produits contenant
de l’huile de palme
OBJECTIFS 2025
Masaki Nagao (Cuisine, BRP) prépare du saumon frais certifié MSC
au restaurant Kaigan.
BIODIVERSITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE 31



## Page 32

ZOOM sur les actions 2024
Le groupe poursuit son engagement
en faveur de l’apiculture urbaine au
Beau-Rivage Palace. La présence de sept
ruches témoigne de la qualité de l’envi -
ronnement et permet une production lo-
cale de miel en circuit court.
Depuis trois ans, l’Hôtel Palafitte orga -
nise un nettoyage du lac en collaboration
avec des plongeurs locaux, dans le but
de préserver la qualité des écosystèmes
aquatiques.
Le Riffelalp Resort s’abstient volontaire -
ment de toute activité d’aménagement
paysager, afin de préserver l’équilibre
naturel de l’environnement alpin.
Un partenariat avec des bergers locaux
permet à des vaches et des moutons de
pâturer autour de l’hôtel, soutenant ainsi
l’agriculture alpine traditionnelle et
assurant l’approvisionnement en produits
laitiers et carnés issus d’un système du -
rable et circulaire.
 BEAU-RIVAGE PALACE :
 APICUL TURE URBAINE
 HÔTEL PALAFITTE :
 NETTOYAGE DU LAC
 RIFFELALP RESORT :
 ÉCOSYSTÈME ALPIN
Sylvain Uldry (Apiculteur de chez Apistil, www.apistil.ch) en charge
de l’entretien de nos 7 ruches.
Un plongeur récupère un objet tombé accidentellement
depuis les passerelles de l’Hôtel Palafitte.
Une des vaches de l’« Alpgenossenschaft Riffelalp »
soutenue par le Riffelalp Resort.
BIODIVERSITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE 32



## Page 33

En tant que thématique nouvelle et complexe, la biodiversité requiert des compé-
tences et expertises qui ne sont pas historiquement ancrées dans notre cœur
de métier. Cela nécessite une collaboration étroite avec des experts pour établir
des références de départ, comprendre nos impacts potentiels et identifier des
opportunités d’action.
  Avec l’appui de spécialistes du domaine, nous mènerons en 2025 des évalua-
tions de biodiversité pour l’ensemble de nos établissements, afin de mesurer
notre impact environnemental et suivre l’évolution de la biodiversité
dans le temps. Nous explorerons des partenariats avec des universités et des
organisations non gouvernementales pour soutenir cette ambition.
  Au-delà de ces actions spécialisées, nos équipes veilleront à privilégier les
espèces végétales locales dans les aménagements paysagers, lorsque cela est
possible, et à concevoir les espaces de manière à réduire l’usage de pesticides
et d’engrais chimiques. Des programmes éducatifs et des visites guidées
offriront à nos hôtes l’occasion d’en apprendre davantage sur les écosystèmes
environnants et les efforts de conservation engagés.
PERSPECTIVES 2025
L ’équipe de cuisine du Riffelalp Resort fait de la cueillette d’herbes sauvages
pour une utilisation en cuisine.
BIODIVERSITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 34

L’HUMAIN
L ’HUMAIN
Jaymattee Ummole (Cuisine, BRP) découpe
les fruits pour le petit-déjeuner.
34



## Page 35

« La Belle Hotellerie, c’est celle
qui vient du cœur. »
Chez Sandoz Foundation Hotels,
les collaborateurs sont la force motrice de notre
excellence hôtelière. Nous nous engageons
à bâtir un environnement de travail diversifié, inclusif
et éthique, où chaque membre de l’équipe
est valorisé et encouragé à contribuer pleinement
à une hospitalité responsable.
En cultivant un cadre sûr, équitable
et respectueux, nous favorisons l’engagement
et la motivation de nos équipes, toutes
unies par la volonté d’offrir des expériences
exceptionnelles à nos clients.
 RETOUR AU SOMMAIRE
L ’HUMAIN
35



## Page 36

L ’excellence du service hôtelier repose sur l’interaction humaine. Cela exige un
cadre de travail qui valorise la diversité des parcours et des points de vue, en
faveur d’une culture d’entreprise tournée vers l’excellence de l’expérience client.
Un environnement inclusif et bienveillant permet d’attirer une plus grande
diversité de talents, d’améliorer la satisfaction et la fidélisation des collabora-
teurs, tout en renforçant la performance globale de l’entreprise.
DIVERSITÉ
ET INCLUSION
APPROCHE
Les efforts en matière de diversité et d’inclusion concernent
l’ensemble des opérations hôtelières, tant pour les clients
que pour les collaborateurs. Une attention particulière est
portée au recrutement équitable, à l’intégration au sein des
équipes opérationnelles et dans la vie quotidienne au sein
de la communauté, afin de favoriser une culture d’entre -
prise inclusive. La diversité s’exprime à travers des pratiques
de recrutement fondées sur les compétences, visant à éli -
miner les biais liés à la nationalité, au genre ou à l’âge, et à
promouvoir un accès équitable à l’évolution professionnelle.
Des politiques inclusives et des formations adaptées
accompagnent les personnes en situation de diversité
grâce à des outils d’apprentissage linguistique en autono-
mie, des modules d’orientation culturelle et des mesures
flexibles permettant de tenir compte des besoins religieux
ou culturels. L ’implication des collaborateurs et la sensi-
bilisation sont également soutenues par des événements
culturels internes.
Une analyse de l’égalité salariale a été réalisée à l’aide de
l’outil Logib (module 1) de la Confédération suisse, prenant
en compte le niveau de poste, l’ancienneté, la formation et le
genre, pour évaluer l’écart salarial ajusté entre les femmes
et les hommes.
L ’inclusivité des hôtes est prise en compte à travers des
services personnalisés : documents multilingues, équipe -
ments personnalisés, personnel formé à la diversité cultu -
relle et mesures d’accessibilité dans les hôtels. T ous nos
établissements ont fait l’objet d’un audit d’accessibilité pour
les personnes à mobilité réduite, à l’exception du Riffelalp
Resort en raison de sa localisation isolée. Nos hôtels étant
des bâtiments historiques, une accessibilité totale ne peut
pas toujours être garantie. Nous mettons donc à disposi -
tion les informations permettant aux clients d’évaluer si
nos infrastructures répondent à leurs besoins spécifiques
via l’initiative OK-GO.
DIVERSITÉ ET INCLUSION
 RETOUR AU SOMMAIRE 36



## Page 37

NATIONALITÉS
COLLABORATEURS 2024
RÉPARTITION
HOMMES / FEMMES 2024
PYRAMIDE
DES ÂGES 2024
SomalieFrance
BelgiqueSuisse
RoumaniePortugal
AllemagneItalie
Espagne
45 %
23 %
11 %
10 %
5 %
3 % 1 % 1 % 1 %
Cadres (98) Cadres (98)
Collaborateurs (741) Collaborateurs (741)
Direction (22) Direction (22)
80 % 20 %
58 %
60 %
42 %
40 %
PROGRÈS
Nos collaborateurs représentent 70 nationalités. Les
femmes représentent 40 % de l’ensemble des collabora -
teurs, 20 % de la direction, 20 % du Conseil d’administration,
1/3 du département RSE, et 54 % des équipes opération -
nelles d’ambassadeurs RSE.
Les collaborateurs de moins de 50 ans représentent entre
62 % et 88 % de l’effectif à tous les niveaux hiérarchiques.
L ’analyse de l’écart salarial ajusté entre les genres n’a révélé
aucune discrimination salariale significative. Les variations
observées s’expliquent par des facteurs non intégralement
pris en compte par l’outil Logib, tels que des différences de
responsabilités au sein d’un même niveau hiérarchique,
ou des exigences de formation liées à des barèmes sala -
riaux fixés par la convention collective nationale (CCNT –
Convention Collective Nationale de T ravail pour les hôtels,
restaurants et cafés).
Cette analyse vient confirmer notre engagement en faveur
de l’équité et de la transparence, dans un environnement
où chaque collaborateur peut s’épanouir et où l’égalité est
une valeur partagée.
Femmes Moins de 30 De 30 à 49 50 et plusHommes
60 % 40 %
PAR NIVEAU HIÉRARCHIQUE
TOTAL
PAR NIVEAU HIÉRARCHIQUE
TOTAL
45 % 43 %
58 %15 %
62 %
12 %
27 %
38 %
50 et plus
14 %
De 30 à 49
45 %
Moins de 30
41 %
DIVERSITÉ ET INCLUSION
 RETOUR AU SOMMAIRE 37



## Page 38

ZOOM sur les actions 2024
Une collaboration avec des étudiantes
et de l’École Hôtelière de Lausanne
(EHL) dans le cadre de leur projet de
fin d’études (Student Business Project)
a été initiée pour formuler des
recommandations stratégiques en ma -
tière de diversité, équité et inclusion
(DEI), adaptées au contexte opération -
nel spécifique de Sandoz Foundation
Hotels. Ce partenariat a permis d’identi -
fier des opportunités à long terme
pour renforcer l’inclusion dans les do -
maines du recrutement, de la formation
et de l’expérience client.
 EHL :
 STRATÉGIE DEI SUR MESURE
De gauche à droite : Nathalie Currat (Ressources Humaines, SFH), Jessica-Lou
Shepherd (étudiante EHL), Lena Kohler (étudiante EHL), Maïa Rolland
(étudiante EHL),Iris de Laat (étudiante EHL), Mila Spanneut (étudiante EHL),
Ariane Droin (étudiante EHL) et Jennifer Roux (RSE, SFH).
Responsable RH du Lausanne Palace
« À l’heure où la digitalisation
transforme notre quotidien
et nos métiers, nous avons choisi
de mettre la technologie
au service de l’humain en investissant
dans un système d’information
dédié aux ressources humaines.
En simplifiant les démarches
administratives, nous libérons du temps
pour cultiver ce qui fait la richesse
de nos maisons : l’écoute,
la reconnaissance et le lien authentique
avec chaque collaborateur.»
NATHALIE CURRAT
DIVERSITÉ ET INCLUSION
 RETOUR AU SOMMAIRE 38



## Page 39

Nous mettons en place des mesures concrètes pour créer un environnement
de travail plus sûr, plus inclusif et accessible à toutes et tous :
  Un guide interne de « Diversité & Inclusion » afin de fournir des lignes
directrices claires en matière de recrutement, de développement de carrière
et de pratiques managériales.
  Un groupe de travail DEI (Diversité, Équité, Inclusion) pour renforcer la gouver-
nance et superviser la mise en œuvre de cette politique.
  Le suivi des indicateurs DEI via un nouveau Système d’Information RH (SIRH)
intégré à l’ensemble des hôtels du groupe.
  De nouvelles procédures et listes de contrôle permettant d’adapter les postes
de manière proactive pour soutenir la santé et le bien-être des collaboratrices
enceintes. Nos politiques de soutien à la parentalité seront également renforcées,
avec une attention particulière portée à un retour au travail serein, fluide
et progressif.
  Des partenariats renforcés avec les organisations locales d’insertion, pour
davantage ouvrir nos portes aux personnes rencontrant des obstacles à l’emploi.
  Pour améliorer l’accessibilité pour toutes et tous, nous étudierons comment inté-
grer des supports en braille dans les communications destinées aux hôtes, et
nous lancerons un programme pilote pour accueillir des collaborateurs en situa-
tion de handicap dans des postes opérationnels clés, tels que le Housekeeping.
PERSPECTIVES 2025
Rui Pires T avares & Déborah Schmid
(les deux La T able du Palafitte, PAL)
DIVERSITÉ ET INCLUSION
 RETOUR AU SOMMAIRE 39



## Page 40

Prioriser la santé, la sécurité et le bien-être des collaborateurs est essentiel
dans le secteur de l’hôtellerie où les tâches sont souvent exigeantes, les horaires
irréguliers et la pression constante.
Une approche structurée dans ce domaine améliore la satisfaction au travail,
réduit le turnover et favorise une culture d’entreprise positive, tout en renforçant
l’efficacité opérationnelle et la réputation de l’employeur.
Au-delà de la conformité réglementaire, investir dans la santé et le bien-être
permet d’attirer et de fidéliser les talents et contribue à offrir une meilleure qualité
de service aux hôtes.
SANTÉ, SÉCURITÉ
ET BIEN-ÊTRE
APPROCHE
Au cœur de notre culture se trouve un engagement global
envers la santé, la sécurité et le bien-être de chaque membre
de nos équipes.
De la santé au travail à la sécurité des lieux, en passant par
la préparation aux situations d’urgence et les programmes
de bien-être, nous construisons un environnement dans
lequel chacun peut s’épanouir pleinement.
Sous la coordination de notre Responsable Qualité, Santé
et Sécurité, en étroite collaboration avec les Ressources
Humaines, nous veillons au plein respect des réglementa-
tions suisses en matière de santé au travail.
T ous les collaborateurs bénéficient d’une assurance acci-
dents obligatoire, et les incidents liés au travail sont systé-
matiquement suivis dans l’ensemble de nos hôtels.
En parallèle, tous les établissements suivent le nombre total
de jours d’absence liés aux accidents ou à la maladie. La
majorité des hôtels est également en mesure d’identifier
les jours perdus spécifiquement dus à des accidents pro-
fessionnels, à l’exception du Riffelalp Resort, en raison de
contraintes techniques liées au suivi des données.
SANTÉ, SÉCURITÉ ET BIEN-ÊTRE
 RETOUR AU SOMMAIRE 40



## Page 41

Une culture de la sécurité forte est entretenue grâce à des
évaluations régulières des risques, des audits de confor -
mité et des formations interactives.
La gestion des situations d’urgence – incluant la sécurité
incendie, la manipulation de produits dangereux et les audits
d’hygiène externes – fait partie intégrante de notre fonction-
nement.
Nous croyons en un accompagnement global du bien-être
professionnel et personnel de nos équipes. Deux personnes
de confiance sont disponibles au niveau du groupe pour un
soutien confidentiel.
Par ailleurs, notre comité du personnel, « D’CLIC », anime la
vie interne à travers des activités de bien-être, des actions
de solidarité et des événements favorisant l’équilibre entre
vie professionnelle et personnelle.
Mise à disposition d’espaces pour
l’allaitement sur demande.
Aménagements de poste personnalisés
pour les collaboratrices enceintes.
Chariots de ménage à assistance
électrique pour limiter la pénibilité
physique.
Repas à prix réduit.
Accès à une salle de sport
sur site ou des partenariats avec des
centres locaux.
Evénements personnalisés
de reconnaissance des talents pour
contribuer à un environnement
de travail dans lequel chaque
collaborateur se sent valorisé, soutenu
et épanoui.
EXEMPLES DE MESURES EN PLACE
Lucinda Carreira Gaiato (Oasis, BRP), en charge de notre restaurant du personnel,
amène le sourire à Yenny Vargas Caceres (Spa, BRP) le temps du déjeuner.
SANTÉ, SÉCURITÉ ET BIEN-ÊTRE
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 42

Une évaluation de la mobilité a été menée pour mieux com-
prendre les habitudes de déplacement domicile-travail et
améliorer le bien-être des collaborateurs en rendant les
solutions de transport pratiques et durables plus acces -
sibles. Les résultats de cette analyse seront publiés dans
notre Charte de la mobilité, qui guidera les améliorations
continues et soutiendra une prise de décision éclairée.
Afin de mieux cerner les défis spécifiques liés à la santé
mentale en environnement hôtelier, nous avons réalisé une
étude dédiée sur les risques psychosociaux. Celle-ci pose
les bases d’un accompagnement plus ciblé pour l’ensemble
des collaborateurs. Ce travail a été renforcé par des ateliers
sur la résilience et la prévention de l’épuisement profes -
sionnel, visant à soutenir le bien-être psychologique des
équipes et à outiller les managers pour créer un environne-
ment plus équilibré et moins exposé au stress.
PROGRÈS
Les accidents de travail et les jours d’absence associés sont
en baisse constante depuis 2022. Les blessures les plus fré-
quentes sont liées à des coupures, glissades et chutes.
En 2024, 84 accidents professionnels enregistrés ont
entraînés 919 jours de travail perdus, ce qui représente :
*  Les statistiques sur le nombre de jours d’absences liés aux accidents de travail
ne comprennent pas les données du Riffelalp Resort pour une question de qualité
et comparabilité des données entre les sites.
-16 %
-23 % VS 2023VS 2022
-10 %
-44 %
du nombre d’accidents
du nombre d’accidents
du nombre de jours
d’absences liés*
du nombre de jours
d’absences liés*
L ’équipe Housekeeping BRP lors de leur séance d’étirements quotidienne.
SANTÉ, SÉCURITÉ ET BIEN-ÊTRE
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 43

ZOOM sur les actions 2024
Nicolas Lamerant (Stewarding, LPA) Daniela Munaro (Lingerie, BRP) Florent Champanay (Direction F&B, PAL)
En collaboration avec ecoLive et son pro -
gramme SwissChim, nous avons pris des
mesures proactives pour protéger à la
fois les personnes et la planète. Un audit
complet de nos pratiques de stockage,
de sécurisation et d’utilisation des produits
chimiques a permis de poser les bases
d’un système de suivi plus sûr et plus
intelligent qui réduit les risques d’exposi -
tion, renforce la sécurité au travail et
soutient notre engagement en faveur d’un
environnement de travail sain.
 SANDOZ FOUNDATION HOTELS :
 GESTION DES PRODUITS CHIMIQUES
Marco Perfetto (T echnique, LPA)
SANTÉ, SÉCURITÉ ET BIEN-ÊTRE
 RETOUR AU SOMMAIRE 43



## Page 44

ZOOM sur les actions 2024
Grâce à un partenariat avec le Resilience Institute, nos managers ont bénéficié
de formations ciblées visant à développer leur résilience personnelle, leur
agilité mentale et leur leadership adaptatif : des compétences clés pour faire
face au changement et ancrer une culture durable centrée sur l’humain.
Cofondatrice et associée du
Resilience Institute
« Comme l’a démontré l’évaluation
de résilience, les managers
de Sandoz Foundation Hotels
sont désormais
mieux préparés à conjuguer
performance et attention,
pour eux-mêmes, pour leurs équipes
et pour la planète.
La résilience moyenne de l’équipe
a augmenté de 10 % en seulement
quelques semaines. »
ALEXIA MICHIELS
SANTÉ, SÉCURITÉ ET BIEN-ÊTRE
 RETOUR AU SOMMAIRE 44



## Page 45

Nous allons lancer une enquête de satisfaction collaborateurs afin de donner
la parole à chaque membre de nos équipes, mieux comprendre leur expérience
de travail et identifier de nouvelles pistes d’amélioration.
  Parallèlement, nous renforcerons notre engagement en matière de sécurité
avec la mise en place d’un système de management de la sécurité unifié dans
tous les établissements, le renforcement des formations en hygiène et sécurité
en cuisine, ainsi que des ateliers pratiques sur l’ergonomie, la posture et la
prévention des blessures.
  Nous procéderons également à une revue et une rénovation des espaces de tra-
vail pour nos équipes RH et Ventes & Marketing, en intégrant des améliorations
en matière d’éclairage et d’isolation acoustique, afin d’assurer un environnement
confortable, sain et propice à la performance.
PERSPECTIVES 2025
Laura Roosens veille à transmettre les bons gestes ergonomiques à ses collègues
Vanessa Morin et Alberd Aloysius (tous Housekeeping, BRP SA).
SANTÉ, SÉCURITÉ ET BIEN-ÊTRE
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 46

Les collaborateurs sont au cœur de nos priorités. Leur passion et leur potentiel
sont essentiels à la réussite de chaque expérience client. C’est pourquoi nous nous
engageons à accompagner nos équipes dans leur développement professionnel.
La formation est essentielle pour préserver l’excellence de service, améliorer
l’efficacité opérationnelle et renforcer l’engagement.
Elle ouvre également la voie à la mobilité interne et au développement de carrière
à long terme.
Alors que l’hôtellerie fait face à des difficultés de recrutement et de fidélisation,
le développement des compétences joue un rôle clé pour répondre aux besoins
en compétences, renforcer la résilience des équipes et les préparer aux enjeux
de demain.
FORMATION
ET DÉVELOPPEMENT
APPROCHE
Sandoz Foundation Hotels s’engage à développer un pro-
gramme de formation de haut niveau, destiné à accompa-
gner les jeunes talents, préserver les savoir-faire du secteur
et soutenir à la fois le succès de l’organisation et la réputa-
tion de la Suisse en matière d’hospitalité.
Ce sujet se décline en deux volets complémentaires :
 –   La formation, le développement et la reconnaissance
 –   La transmission durable des compétences hôtelières.
Ouvertes à tous les collaborateurs, les opportunités de
développement sont sous la responsabilité des Ressources
Humaines. Notre responsable de formation veille à ce que les
parcours soient structurés, exigeants et adaptés aux besoins
de progression dans les fonctions opérationnelles, managé-
riales et techniques.
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT
 RETOUR AU SOMMAIRE 46



## Page 47

Les thématiques de formation sont variées :
  –  management ;
  –  communication ;
  –  compétences techniques ;
  –  excellence opérationnelle ;
  –  durabilité.
Les sessions en présentiel sont organisées en tenant compte
des rythmes de travail et d’apprentissage.
Un soutien financier est proposé sur demande pour favori-
ser l’accès à des certifications spécialisées.
La transmission du savoir, d’une génération à l’autre, fait
partie intégrante de notre culture. Nous encourageons pour
cela les apprentissages, les stages et les mentorats.
Le recrutement interne et la mobilité de carrière permettent
à chaque collaborateur de faire évoluer ses ambitions au
sein du groupe. Dès six mois d’ancienneté, un cadre struc-
turé favorise la progression professionnelle : objectifs clairs
et entretiens d’évaluation réguliers.
Une approche fondée sur les données nous permet de pro-
gresser collectivement.
Les heures de formation dispensées sont suivies pour tous
les profils, y compris les temps partiels, apprentis et sta -
giaires, ventilées par genre et niveau hiérarchique.
L ’ancienneté et le taux de rotation sont également suivis
comme indicateurs clés d’engagement et de fidélisation.
Le taux de rotation est présenté à la fois pour les contrats
fixes (CDI) et pour l’ensemble des collaborateurs – incluant
les contrats à durée déterminée (CDD), les stagiaires et les
apprentis –, en pourcentage de l’effectif global.
Guillaume Soares (Cuisine, LPA & ambassadeur RSE), a été nommé Chef Exécutif
Adjoint au LPA, après avoir été Chef du Café Beau-Rivage.
Léa Vidal (Services aux clients, LPA & ambassadrice RSE) a mis en place
la procédure de recyclage à la réception.
Jordan Theurillat et Thierry Buffeteau (les deux Cuisine, BRP)
forment notre apprentie Maya Andrade.
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT
 RETOUR AU SOMMAIRE 47



## Page 48

PROGRÈS
Au cours de l’année écoulée, nous avons dispensé plusieurs
milliers d’heures de formation, contribuant au renforcement
des compétences nécessaires pour le maintien des stan-
dards les plus élevés en matière d’excellence de service.
Notre catalogue de formation accorde une place cen -
trale à la durabilité, aux compétences numériques et au
leadership. Pour faciliter l’accès à la formation, nous avons
introduit un système d’alerte par e-mail permettant aux col-
laborateurs de s’inscrire plus facilement et de prendre en
main leur développement professionnel.
Nous avons également investi sur la prochaine génération
d’hôteliers en accueillant des stagiaires et des apprentis en
2024 dans le cadre de parcours de formation professionnelle.
4500 heures de formation
400 000 CHF investis
29 stagiaires
30 apprentis
16,4
heures de formation en moyenne pour
les responsables de départements
341
collaborateurs ont suivi une formation
de base en durabilité
91
collaborateurs ont suivi une formation sur la pro-
tection des données personnelles
1/4
des collaborateurs en poste depuis
plus de 6 ans
TAUX DE ROTATION
CDI uniquement T ous types de
contrats
T aux de rotation annuel moyen 40 % 72 %
T aux de rotation annuel moyen
du personnel recruté en 2024
Nouvelles embauches
uniquement
5 % 6 %
T aux de rotation annuel moyen
Hommes uniquement 44 % 74 %
T aux de rotation annuel moyen
Femmes uniquement 33 % 70 %
ANCIENNETÉ DES COLLABORATEURS
EN CDI (2024)
6 à 10 ans
0 à 2 ans
+ 10 ans
3 à 5 ans
391
107
75
88
Nous sommes fiers de la fidélité de nos équipes, 41 % des
collaborateurs en contrat fixe, qui représentent 77 % de notre
effectif, sont avec nous depuis trois ans ou plus. En outre,
25 % sont présents depuis six ans ou plus, et 13 % depuis
plus de dix ans.
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT
 RETOUR AU SOMMAIRE 48



## Page 49

Un Système d’Information RH (SIRH) incluant une plateforme numérique de
gestion de la formation (LMS) sera lancé afin de moderniser, centraliser et élargir
les opportunités de développement pour nos collaborateurs.
  Cette transformation digitale stimulante permettra un accès simplifié aux modules
d’e-learning et offrira une approche plus flexible et personnalisée de la montée
en compétences, adaptée au parcours de développement unique de chacun.
  Ce système numérique donnera également aux managers les moyens de créer
des expériences de formation engageantes et interactives, favorisant l’ancrage
des connaissances de manière ludique et concrète au sein des équipes.
  Un programme de formation à la durabilité en trois niveaux sera déployé pour
sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux bonnes pratiques environnementales,
avec des modules avancés spécifiquement conçus pour les profils de manager.
  Ces parcours intégreront les principes ESG clés à travers des thématiques
telles que l’hôtellerie durable, les achats responsables, les opérations éthiques,
la diversité et l’inclusion, ainsi que la santé et sécurité au travail.
PERSPECTIVES 2025
Responsable Formation & Développement SFH
et ambassadrice RSE
« Nous nous engageons
à accompagner nos collaborateurs
 dans leur développement,
à les aider à grandir et à les inspirer
pour donner le meilleur d’eux-mêmes.
J’ai également le privilège
d’accueillir chaque nouveau collabora -
teur et de guider nos apprentis.
Ensemble, nous construisons
l’avenir de l’hôtellerie
de luxe. Comme disait Arnaud Boti :
« La formation est l’essence
de tout succès ».
LAMIA BENSID
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT
 RETOUR AU SOMMAIRE 49



## Page 50

L’engagement pour le savoir-faire
et l’expertise technique s’incarne dans le
dernier atelier de tapisserie et de rem -
bourrage encore présent dans un hôtel
suisse, situé au Beau-Rivage Palace.
Des artisans qualifiés y réparent et
restaurent mobilier, rideaux et tentures,
dans une logique de réparer plutôt
que de remplacer, en cohérence avec les
objectifs de préservation du patrimoine
et de durabilité.
Des pistes sont à l’étude pour dévelop -
per les places d’apprentissage au sein
des équipes techniques, afin de trans-
mettre aux nouvelles générations ces
savoir-faire précieux.
 BEAU-RIVAGE PALACE :
 PRÉSERVER L ’ARTISANAT HÔTELIER
Paulo da Cunha Rodrigues et Komi Amados (T apisserie, BRP)
ZOOM sur les actions 2024
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT
 RETOUR AU SOMMAIRE 50



## Page 51

LES
COMMUNAUTÉS
LES COMMUNAUTÉS
Fiona Debons (Réception, PAL & ambassadrice RSE)
vous renseigne sur les activités pour découvrir la région
de Neuchâtel depuis l’hôtel Palafitte.
51



## Page 52

Sandoz Foundation Hotels s’engage activement
à soutenir les communautés locales,
à préserver le patrimoine culturel et à promouvoir
un tourisme responsable.
L’approvisionnement local et la valorisation de l’artisanat
régional à travers des partenariats
contribuent à renforcer le tissu social et économique
de nos destinations.
Nous favorisons également des
expériences authentiques pour nos hôtes, créant un lien
fort avec les territoires et la culture locale.
LES COMMUNAUTÉS
 RETOUR AU SOMMAIRE 52



## Page 53

Notre équipe d’achats est une équipe dédiée qui agit pour
le groupe. Elle est guidée par notre Charte d’Achats qui for-
malise nos valeurs et nos attentes. T out nouveau fournis -
seur doit signer le Code de Conduite Fournisseurs qui fixe
des exigences claires en matière de conformité légale, droits
du travail, responsabilité environnementale, transparence et
amélioration continue. Nous nous réservons le droit d’au -
diter nos fournisseurs et pouvons engager des mesures
correctives allant jusqu’à la résiliation du contrat en cas de
non-conformité.
Grâce à une prise de décision fondée sur les données et
des partenariats stratégiques, nous renforçons également
notre capacité à suivre les impacts et optimiser la logis -
tique (transports et livraisons) afin de réduire les émissions
et construire une chaîne d’approvisionnement plus durable.
APPROCHE
Nous sommes fiers de promouvoir des pratiques commer-
ciales éthiques et durables, en cohérence avec notre respect
profond pour les personnes, les communautés et la planète.
Notre politique d’achats responsables favorise l’approvision-
nement alimentaire local et de saison, contribuant à réduire
notre empreinte environnementale, à soutenir les écono -
mies locales et à améliorer l’expérience client.
Ce sujet clé recouvre des risques liés aux achats hôteliers,
aux relations fournisseurs et à l’origine des denrées alimen-
taires. Nos fournisseurs, qu’il s’agisse de partenaires, presta-
taires ou sous-traitants, sont sélectionnés dans le cadre d’un
processus valorisant la durabilité. Chaque appel d’offres
inclut au moins trois candidats, afin de garantir une concur-
rence équitable, avec une préférence affirmée pour les
fournisseurs locaux et certifiés.
Les chaînes d’approvisionnement hôtelières mondiales, souvent complexes,
peuvent avoir des impacts environnementaux et sociaux bien supérieurs à
ceux liés aux opérations directes. Mais elles représentent aussi une opportunité
majeure de transformation positive. Le choix de fournisseurs partageant nos
valeurs permet de limiter les impacts négatifs tout en générant des bénéfices
économiques, sociaux et environnementaux.
Dans un secteur où l’alimentation et les boissons représentent une part
importante des achats, privilégier les produits locaux et de saison permet de :
  –  réduire les émissions de carbone ;
  –  renforcer la fiabilité des approvisionnements ;
  –  soutenir les économies locales ;
  –  valoriser la gastronomie régionale ;
  –  offrir des expériences culinaires authentiques à nos hôtes.
ACHATS
RESPONSABLES
ACHATS RESPONSABLES
 RETOUR AU SOMMAIRE 53



## Page 54

Chef Exécutif Groupe SFH
« En tant que Chefs de cuisine
passionnés, nous avons la responsabilité
de soutenir notre écosystème
économique local, de valoriser les
savoir-faire des producteurs et de mini-
miser notre impact
environnemental. Conscients
de notre rôle envers les producteurs
locaux, qui doivent pouvoir
vivre dignement de leur activité, nous
œuvrons pour promouvoir les
ressources de notre territoire et réduire
de manière significative l’empreinte
carbone liée au transport
des denrées. Nous veillons également
à respecter rigoureusement le cycle
des saisons, à encourager
la consommation de produits végétaux,
à limiter l’utilisation d’espèces
menacées, à réduire le gaspillage
alimentaire, à maîtriser notre consom -
mation d’eau et à diminuer notre
dépendance aux plastiques à usage
unique. Chaque action, aussi
modeste soit-elle, constitue un pas
important vers la préservation
de notre planète. »
THIERRY BUFFETEAU
PROGRÈS
La Charte d’Achats et le Code de Conduite Fournisseurs ont
été publiés en 2024.
Une évaluation de notre chaîne d’approvisionnement ali -
mentaire en 2023 a révélé que : 46 % des produits étaient
suisses ; 64 % étaient de saison ; 1,8 % issus de l’agriculture
biologique ; et 0,1 % certifiés Fairtrade.
MillionsFournisseurs
NOTRE CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
67 ,31494
ACHATS RESPONSABLES
 RETOUR AU SOMMAIRE 54



## Page 55

ZOOM sur les actions 2024
Un potager installé sur le toit
du Lausanne Palace permet de produire
des herbes aromatiques suisses pour
les cuisines du restaurant « La T able du
Lausanne Palace », tout en créant un
espace de nature milieu urbain.
L’évaluation des pratiques d’approvision -
nement alimentaire menée avec Beelong
a permis de définir des engagements
concrets pour : accroître les achats auprès
de fournisseurs locaux, réduire les pro -
duits alimentaires à fort impact, et
étendre les partenariats avec des fournis-
seurs certifiés (F airtrade, bio, MSC). Sur
cette base, nous avons défini des objec -
tifs ambitieux à atteindre d’ici 2026.
 LAUSANNE PALACE :
 JARDIN SUR LES TOITS
 SANDOZ FOUNDATION HOTELS :
 OBJECTIFS  D’APPROVISIONNEMENT
Giuseppe Meli (Cuisine, LPA) s’occupe du jardin d’herbes aromatiques.
ACHATS RESPONSABLES
 RETOUR AU SOMMAIRE 55



## Page 56

50 %
produits
suisses
80 %
ingrédients
de saison
90 %
produits
de la mer issus
de sources
durables
100 %
œufs frais et
volailles issus
d’élevages en
plein air
3 %
produits
certifiés BIO
ou Fairtrade
0 %
huile de
palme dans nos
opérations
  Notre stratégie d’achats accordera une priorité forte à l’approvisionnement
local, avec une montée en puissance progressive des produits éco-certifiés,
Fairtrade, biologiques et labellisés MSC. Ces efforts soutiendront la réalisation
de nos objectifs ambitieux.
  Des actions spécifiques à chaque hôtel viendront compléter cette démarche,
en impliquant les équipes locales pour la création d’un écosystème à impact
positif sur leur territoire.
  Dès 2025, tous les nouveaux contrats fournisseurs auront l’obligation de signer
la Charte d’Achats, renforçant ainsi notre engagement commun envers des
pratiques éthiques et durables. Pour garantir le respect de ces engagements,
au moins cinq audits fournisseurs seront réalisés chaque année, permettant
de suivre la conformité et d’encourager une amélioration continue.
  Enfin, la mise en place d’un plan de mobilité contribuera à réduire les émissions
liées à la logistique, en alignant le transport des fournisseurs avec nos objectifs
globaux de durabilité.
PERSPECTIVES 2025
Fabrice Dubois (Achats-Logistique, BRP SA) réceptionne les marchandises F&B.
OBJECTIFS 2026
POUR L’APPROVISIONNEMENT F&B
100 % de fournisseurs alimentaires
dans un rayon de 55 km
ACHATS RESPONSABLES
 RETOUR AU SOMMAIRE 56



## Page 57

Un réseau dynamique de partenaires régionaux soutient nos
efforts, nous aidant à relever les défis complexes et à sai-
sir de nouvelles opportunités. Par exemple, dans le cadre
de notre affiliation à Swiss Deluxe Hotels, nos départements
participent chaque année à des échanges de bonnes pra -
tiques et d’innovation, assurant ainsi une circulation conti -
nue du savoir-faire entre fonctions et établissements.
APPROCHE
A l’image du colibri qui nous enseigne qu’en faisant chacun
notre part nous progresserons ensemble, nous sommes
convaincus de la valeur des partenariats avec nos parties
prenantes pour façonner un avenir positif et partagé.
Un engagement authentique constitue le socle d’un impact
durable.
Nous bâtissons la confiance en encourageant un dialogue
ouvert qui invite des perspectives diverses dans nos proces-
sus de décision. Notre approche favorise la participation
active de nos collaborateurs à travers des comités dédiés,
des groupes de travail et des espaces d’échange.
Nous assurons une communication ouverte et multicanale,
pour garantir la transparence, recueillir les retours et ren -
forcer la collaboration.
Un engagement efficace des parties prenantes favorise la transparence,
renforce la confiance et garantit que des perspectives diverses soient prises
en compte dans les processus de décision.
Une interaction entre les collaborateurs, les hôtes, les associations profession-
nelles, les fournisseurs, les communautés locales, les autorités et nos actionnaires
permet de mieux :
  –  comprendre les attentes émergentes,
  –  d’identifier les risques et opportunités,
  –  de co-construire des solutions au service de la durabilité à long terme.
Un dialogue régulier renforce non seulement notre légitimité sociale à opérer,
mais contribue aussi à développer notre résilience, à stimuler l’innovation et
à assurer un alignement continu avec les normes et objectifs ESG en constante
évolution.
PARTENARIATS RÉGIONAUX
PARTENARIATS RÉGIONAUX
 RETOUR AU SOMMAIRE 57



## Page 58

PROGRÈS
En 2024, nous avons engagé un large éventail de parties
prenantes. Nous avons consolidé notre réseau de parte -
naires régionaux et de certifications sectorielles, qui ont
joué un rôle clé dans l’avancement des initiatives présen-
tées dans ce rapport. Un tableau des plateformes d’échange
avec les parties prenantes est disponible en annexe A.4.
Mais nos partenariats vont au-delà de la conformité, pour
célébrer la culture, la créativité et la vie locale.
Au Beau-Rivage Palace, nous avons soutenu des événe -
ments régionaux inspirants tels que le festival de cinéma
Les Rencontres du 7e Art, le prestigieux concours de ballet
du Prix de Lausanne et le salon littéraire Livres sur les Quais.
Le Lausanne Palace a rassemblé le public lors des Squad
Comedy Club mensuels mettant en lumière de nouveaux
talents de la scène humoristique.
À l’Hôtel Palafitte, des musiciens locaux se produisent tous
les jeudis soirs et les artistes locaux ont l’opportunité d’ex-
poser et de vendre leurs œuvres lors de nos deux exposi-
tions annuelles, renforçant ainsi le lien entre les hôtes et la
scène artistique régionale.
Au Riffelalp, nos partenaires peuvent faire découvrir leurs
produits à travers notre vitrine à l’accueil ou via différentes
expériences organisés au sein de l’hôtel.
L ’humoriste Kevin Eyer sur scène lors d’un spectacle du Squad
Comedy Club au Lausanne Palace.
PARTENARIATS RÉGIONAUX
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 59

ZOOM sur les actions 2024
Chaque année, le comité D’CLIC orga -
nise un goûter de Noël dans deux hôpi -
taux pédiatriques de la région, en
collaboration avec l’association Planète
Enfants Malades, pour offrir un moment
de réconfort aux enfants hospitalisés.
Notre Directeur des Achats préside
le Cercle des Achats de Swiss Deluxe
Hotels, en charge de coordonner les
politiques d’achats responsables entre
les différents établissements membres
de cette affiliation prestigieuse.
 SANDOZ FOUNDATION HOTELS :
 COORDINATION NATIONALE DES ACHATS
 LAUSANNE PALACE & BEAU-RIVAGE
 PALACE : GOÛTER DE NOËL
 DES ENFANTS MALADES
Sandra Fourré (Spa, BRP), Jennifer Roux (RSE, SFH) et Maïlys Gouaut-Garcin
(Housekeeping, LPA) au goûter de Noël à l’hôpital de l’Enfance à Lausanne.
Viktoria Schlegel (Hébergement, BRP SA), Eva Masgalides (Housekeeping, LPA),
Barbara Pinhota &  Sonia De Almeida (les deux Housekeeping, BRP), Catarina
Madeira & Laura Chaleroux (les deux Ventes, SFH), et Sébastien Custot (Finance,
SFH) au goûter de Noël au CHUV à Lausanne.
Jacques Ballois (Achats, SFH & ambassadeur RSE).
PARTENARIATS RÉGIONAUX
 RETOUR AU SOMMAIRE 59



## Page 60

ZOOM sur les actions 2024
Les hôtels Palafitte et Beau-Rivage
Palace organisent chaque année un mar -
ché d’artisans et de producteurs locaux
ouvert au public. Ces événements
favorisent la transparence, le lien local
et la valorisation des circuits courts.
 HÔTEL PALAFITTE & BEAU-RIVAGE
 PALACE : MARCHÉS DES FOURNISSEURS
Mateo Heger & Raphaël Breton (les deux Cuisine, BRP SA) et Giulia Giammarino & Frédéric Stefanini
(les deux F&B, BRP SA) animent un stand au marché de Noël du Beau-Rivage Palace.
Thierry Buffeteau (Cuisine, SFH), au marché de l’Hôtel Palafitte.
PARTENARIATS RÉGIONAUX
 RETOUR AU SOMMAIRE 60



## Page 61

L ’engagement des parties prenantes est un processus continu, qui bénéficiera
d’un affinage progressif de nos stratégies de communication et de l’identification
continue de nouvelles opportunités de collaboration avec nos partenaires clés,
nos hôtes et nos collaborateurs. Ces efforts visent à enrichir l’expérience cultu-
relle et à renforcer l’ancrage régional de nos activités.
PERSPECTIVES 2025
Franck Pelux (Cuisine, LPA) & Sarah Benahmed (La T able du Lausanne Palace, LPA & ambassadrice RSE) entretiennent
des liens étroits avec nos équipes d’approvisionnement et de finance, Thomas Beninca (Cost Control, SFH) et Christophe Tymen
(Achats, SFH & ambassadeur RSE) pour obtenir des produits exclusifs et de haute qualité de la région.
PARTENARIATS RÉGIONAUX
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 62

GOUVERNANCE
GOUVERNANCE
Jennifer Roux (RSE, SFH).
62



## Page 63

La transparence, l’intégrité et le leadership
éthique ne sont pas seulement des principes directeurs,
ils constituent les fondations d’une gouvernance
exemplaire qui intègre activement les valeurs ESG au
cœur de son processus décisionnel.
Cela garantit non seulement le respect des normes
internationales de durabilité, mais aussi la
promotion de pratiques responsables et tournées vers
l’avenir, capables d’inspirer la confiance et de créer
de la valeur partagée sur le long terme.
GOUVERNANCE
 RETOUR AU SOMMAIRE 63



## Page 64

Pour garantir l’application de ces principes, une politique
d’alerte professionnelle est en place, offrant aux collabora-
teurs un canal anonyme pour signaler toute préoccupation
directement au Comité Éthique. Lors de leur intégration,
tous les collaborateurs signent un code de conduite affir-
mant leur adhésion à ces valeurs partagées.
APPROCHE
Les principes et politiques d’éthique des affaires et d’inté -
grité s’appliquent à l’ensemble des opérations, des collabo-
rateurs et des services de nos hôtels, garantissant que des
pratiques responsables et éthiques soient respectées à tous
les niveaux de l’organisation.
De la gouvernance d’entreprise aux mécanismes de confor-
mité, en passant par l’assurance qualité, des impacts sur les
communautés locales aux chaînes d’approvisionnement
mondiales, Sandoz Foundation Hotels s’engage à agir de
manière juste et responsable.
Notre Charte Éthique définit des principes fondamentaux
d’intégrité, de respect et de transparence, qui s’appliquent
non seulement à nos collaborateurs et à nos hôtels, mais
également à tous nos partenaires externes. Elle promeut
la concurrence loyale, la lutte contre la corruption, le res -
pect des droits humains, la non-discrimination et la dura -
bilité, établissant ainsi une base solide de confiance et de
responsabilité.
La conduite éthique des affaires et l’intégrité sont essentielles pour établir
la confiance dans le secteur de l’hôtellerie, où la réputation, ainsi que la satisfac-
tion des clients et des collaborateurs sont primordiales.
La transparence, l’équité et une prise de décision responsable permettent
de prévenir la corruption, de favoriser une culture d’entreprise positive,
et de garantir la conformité aux exigences légales et aux normes du secteur.
Ces principes renforcent à la fois notre résilience financière, la fidélité
des clients et l’engagement des collaborateurs.
ÉTHIQUE DES AFFAIRES
ET INTÉGRITÉ
ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET INTÉGRITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE 64



## Page 65

Des audits internes et externes réguliers renforcent la trans-
parence et assurent la conformité dans les domaines de la
finance, de l’hygiène et de la durabilité. Nous tenons à jour
un registre législatif couvrant les exigences environnemen-
tales, sanitaires, sécuritaires, sociales et patrimoniales.
En l’absence de réglementation locale, nous adoptons les
meilleures pratiques internationales et agissons en leaders
responsables. En cas de non-conformité, des mesures cor-
rectives immédiates sont prises, accompagnées d’une com-
munication transparente.
La formation reste un pilier central de notre culture éthique,
avec des sessions continues sur la prévention du harcèle -
ment et les comportements responsables.
Nous plaçons la transparence au cœur de notre relation
client, dans nos tarifs, nos communications et notre marke-
ting, tout en veillant à garantir un niveau de service exem -
plaire à travers des enquêtes de satisfaction, des avis en
ligne et des audits mystères.
Notre programme local d’audit inter-hôtels, dans lequel les
établissements s’autoévaluent de manière anonyme, incarne
notre esprit collaboratif et notre engagement collectif à éle-
ver les standards d’excellence dans l’ensemble du secteur.
Artiste, Auteur d’ouvrages philosophiques,
Écrivain, Enseignant, Historien,
Historien de la philosophie, Philosophe, Professeur
de philosophie, Scientifique (1922 - 2022)
« La morale définit un minimum :
il s’agit de se comporter de manière
à respecter la personne d’autrui.
Mais elle ne dit rien du
« comment vivre » ni du « vivre bien »,
qui relève d’un choix.
Ce choix de vie, cette éthique
se construit en fonction
des valeurs que nous estimons
suprêmes. La vie a un sens dans
la mesure où l’on atteint la réalisation
des valeurs qui, pour nous,
font qu’elle mérite d’être vécue. »
MARCEL CONCHE
LA GOUVERNANCE
CHARTE ÉTHIQUE
SANDOZ FOUNDATION HOTELS
Département RSE
ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET INTÉGRITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE
  Lire notre Charte Éthique
65



## Page 66

PROGRÈS
La Charte Éthique et la nouvelle politique d’alerte profes -
sionnelle ont été introduites en 2024, établissant des stan-
dards éthiques clairs pour les collaborateurs comme pour
les fournisseurs. Des audits externes portant sur l’intégrité
financière et les opérations durables ont été réalisés dans
l’ensemble de nos établissements. Aucun incident de cor -
ruption ou de tentative de corruption n’a été signalé.
Dès leur arrivée, tous nos collaborateurs signent un code
de conduite détaillé, et les conditions de travail sont enca-
drées par une convention collective nationale propre au
secteur hôtelier suisse – la CCNT (Convention Collective
Nationale de T ravail pour l’hôtellerie-restauration suisse).
Cette convention s’applique à l’ensemble des employés, à
l’exception des directeurs généraux, cadres dirigeants, musi-
ciens et artistes du spectacle. Les apprentis sont quant à eux
couverts par une convention collective spécifique à leur sta-
tut. Cela signifie que 96 % de nos collaborateurs sont cou-
verts par une convention collective, garantissant un cadre
de travail équitable et réglementé.
Guylain Litzler (Achats – Logistique, LPA) effectue un contrôle de qualité de la livraison du jour.
ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET INTÉGRITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE 66



## Page 67

Les processus de gouvernance seront renforcés grâce à la mise en place
d’une plateforme spécialisée de conformité juridique, qui aidera nos équipes
à surveiller plus de 1200 lois par établissement, assurant ainsi une conformité
proactive et le maintien des standards d’intégrité les plus élevés.
  Notre engagement en faveur de pratiques commerciales éthiques sera
également consolidé par le biais d’audits réguliers des fournisseurs et du contrôle
qualité, afin de garantir que nos partenaires partagent nos valeurs.
  Des sessions de sensibilisation pour les collaborateurs permettront de donner
vie à notre nouvelle Charte Éthique et de favoriser une compréhension
partagée des principes et attentes communs. Des formations spécifiques au
leadership éthique et à la prise de décision responsable seront déployées,
donnant aux équipes les outils pour diriger avec sens et générer un impact positif
durable dans toutes leurs actions.
PERSPECTIVES 2025
Jennifer Roux (RSE, SFH) sensibilise les équipes à l’importance de la certification
EarthCheck lors de l’assemblée générale des collaborateurs.
ÉTHIQUE DES AFFAIRES ET INTÉGRITÉ
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 68

APPROCHE
Le leadership responsable englobe à la fois la gouver -
nance interne, la redevabilité externe et l’engagement
vis-à-vis des parties prenantes. La responsabilité des diri-
geants est consolidée par la Charte Éthique et la politique
d’alerte professionnelle.
Nos programmes de formation au leadership incluent : le
développement managérial, la prévention du harcèlement,
la sensibilisation aux enjeux environnementaux, et d’autres
modules favorisant une conduite éthique et durable.
PROGRÈS
À la suite de notre analyse de matérialité, nous avons com-
mencé à traduire les enseignements en actions concrètes,
en identifiant et en mettant en œuvre des stratégies à l’ori-
gine des résultats présentés dans ce rapport.
Les directeurs d’hôtels et responsables de départements
ont contribué à ce travail en répondant à un question -
naire approfondi sur la durabilité, portant sur la perfor -
mance de leur service pour chacun des sujets matériels.
Cette démarche a permis au département RSE d’identifier
des opportunités, de définir des objectifs ambitieux et de
concevoir des plans d’action concrets pour chaque hôtel.
Ces initiatives ciblées permettront aux équipes de traduire
la stratégie sur le terrain, alors que nos ambassadeurs RSE
commenceront à mettre en œuvre ces projets dans les hôtels
dès 2025.
Un investissement important dans la formation au leadership
(voir page 48) a également permis d’équiper les managers à
tous les niveaux pour porter et faire vivre cette transforma-
tion dans la durée.
Le leadership responsable constitue le socle de la conduite éthique, de la
résilience organisationnelle et de la durabilité à long terme. Il est indispensable
pour garantir une gouvernance d’entreprise efficace, transparente, équitable
et responsable.
Un leadership fort et exemplaire renforce la confiance des parties prenantes,
encourage des comportements éthiques et stimule la création de valeur durable,
en alignant les pratiques de l’entreprise sur les principes ESG.
LEADERSHIP RESPONSABLE
LEADERSHIP RESPONSABLE
 RETOUR AU SOMMAIRE 68



## Page 69

Nos opérations ont démontré un
leadership responsable en mettant en
œuvre la certification EarthCheck
Certified™, le programme de référence
mondial pour l’évaluation et la certifi-
cation de la durabilité dans l’hôtellerie.
Grâce à une approche rigoureuse, scien-
tifique et centrée sur l’humain, cette
démarche a permis d’établir une gouver -
nance robuste, d’optimiser les opéra -
tions, et d’impliquer les équipes dans un
processus structuré de benchmarking,
certification et audit. Objectif : réduire
l’empreinte environnementale, améliorer
la performance sociale et soutenir la
performance économique.
 EARTHCHECK CERTIFIED™ :
 VERS UNE EXCELLENCE MESURABLE
Pour piloter efficacement la durabilité et garantir des progrès concrets sur les
sujets matériels, une nouvelle gouvernance a été mise en place en 2024.
Elle s’appuie sur un département RSE centralisé au niveau du groupe Sandoz
Foundation Hotels, ainsi que sur des ambassadeurs RSE présents dans les diffé-
rents départements de chaque établissement.
Un élément clé de cette structure est le rattachement direct du département
RSE au CEO (Directeur Général), qui assure un reporting trimestriel des enjeux
de durabilité au Conseil d’administration.
Charles Sousa (Housekeeping, PAL & ambassadeur RSE), Aldeides Gouveia
(Housekeeping, PAL) et Pierre-Emmanuel Collin (Achats – Logistique, PAL) célèbrent
la réception du certificat EarthCheck à l’Hôtel Palafitte.
ZOOM sur les actions 2024
L ’équipe du département RSE : Pascal Lorquin, Jennifer Roux et John Leglise.
LEADERSHIP RESPONSABLE
 RETOUR AU SOMMAIRE 69



## Page 70

Sandoz Foundation Hotels a organisé
des ateliers « Fresques du Climat » pour
les cadres de tous les établissements
francophones. Ces sessions ont permis
d’approfondir la compréhension des
enjeux climatiques et d’identifier des prio -
rités concrètes d’action dans chaque
département, directement intégrées aux
plans d’action opérationnels en durabilité.
Le Riffelalp Resort, déjà certifié ISO
14001, a été exempté des ateliers : la sensi -
bilisation des équipes et la planification
environnementale y sont déjà intégrées
dans leur système de gestion existant.
 FRESQUES DU CLIMAT :
 SENSIBILISER LES DÉCIDEURS
Benjamin Chemoul (Direction, BRP SA & ambassadeur RSE), Stéphane Reumont
(Spa, BRP), Karim Filiali (Réservations, SFH) et Julien Donzel (Direction, BRP SA
& ambassadeur RSE) participent à la Fresque du Climat.
ZOOM sur les actions 2024
LEADERSHIP RESPONSABLE
 RETOUR AU SOMMAIRE 70



## Page 71

Un programme de formation au leadership responsable, conçu pour renforcer
les compétences managériales en matière d’éthique des affaires et de durabilité,
sera lancé en 2025.
  Chaque manager recevra un Guide Exécutif personnalisé, fournissant des orien-
tations claires et consolidant un fort sentiment de responsabilité individuelle
en matière de leadership.
  Pour encourager des décisions réfléchies et porteuses d’impact, nous tirerons
parti de notre Système d’Information RH (SIRH) et introduirons une collecte auto-
matisée des données ESG, afin de garantir que chaque action repose sur des
données fiables et pertinentes.
  Les dispositifs existants de conformité financière et juridique seront encore
renforcés par le biais : d’examens internes, d’audits externes, et de réunions struc-
turées du Conseil d’administration, permettant d’aligner la gouvernance sur
nos objectifs de durabilité à long terme.
PERSPECTIVES 2025
Jeanne Simon (Services aux clients, BRP & ambassadrice RSE) veille à ce que nos services
répondent aux standards de qualité attendus par nos hôtes.
LEADERSHIP RESPONSABLE
 RETOUR AU SOMMAIRE



## Page 72

ANNEXES
Théophile Tréand (Brasserie du Grand-Chêne,
LPA & ambassadeur RSE).
72



## Page 73

A.1 ORGANISATION LÉGALE
 RETOUR AU SOMMAIRE
SANDOZ FOUNDATION HOTELS (SFH)
94,2% SFFH 100% SFFH 100% SFFH 98,75% SFFH
BEAU-RIVAGE PALACE SA
LAUSANNE-OUCHY
SOCIÉTÉ
ANONYME INSCRITE
LE 31.03.1883
LAUSANNE-PALACE SA
SOCIÉTÉ
ANONYME INSCRITE
LE 18.10.1902
MARQUE DÉPOSÉE PAR
SANDOZ FONDATION DE  FAMILLE HOLDING S.A. (SFFH)
SOCIÉTÉ ANONYME INSCRITE LE 30.09.1980
PALAFITTE S.A.
SOCIÉTÉ
ANONYME INSCRITE
LE 09.12.1998
RIFFELALP RESORT AG
SOCIÉTÉ
ANONYME INSCRITE
LE 21.10.1968
73



## Page 74

A.2 LISTE DES SUJETS MATÉRIELS
 RETOUR AU SOMMAIRE
1 Changement climatique 14 Communautés locales
2 Réduction des besoins en énergie 15 Biodiversité
3 Réduction et gestion des déchets 16 Éthique des affaires et intégrité
4 Achats responsables 17 Gestion responsable des droites de l’homme
5 Formation et reconnaissance 18 Nuisances sonores et pollutions lumineuses
6 Intégration de l’information non-financière 19 Impacts environnementaux de l’exploitation
7 Positionnement et offre de services responsables 20 Mobilité des employés
8 Conception et construction durables 21 Conditions de travail et garanties financières
pour les employés
9 Gestion durable de l’eau 22 Dialogue avec les parties prenantes
10 Alimentation durable, locale et de saison 23 Emploi local
11 Leadership responsable et gouvernance transparente 24 Protection du patrimoine et de la culture locale
12 Santé et sécurité au travail 25 Gaspillage alimentaire
13 Diversité, inclusion et égalité des chances 26 Sécurité et protection des données
74



## Page 75

A.3 INDEX STANDARDS GRI
 RETOUR AU SOMMAIRE
Cet index de contenu GRI est présenté en anglais afin de préserver la cohérence
avec les standards GRI et de faciliter sa compréhension. Le groupe Sandoz
Foundation Hotels étant composé de quatre entités juridiques distinctes, nous
avons utilisé des colonnes séparées, lorsque cela était pertinent, pour distinguer
les informations propres à chacune.
Organisation and its Reporting Practices
2-1a Legal name Sandoz Foundation Hotels is made up of four legal entities. All entites are managed at a group level
by the same standards described in the report.
Beau-Rivage Palace SA
Lausanne-Ouchy.
Lausanne Palace SA. Palafitte SA. Riffelalp Resort AG.
2-1b Ownership and legal form Public limited
company registered
on 31.03.1883.
Public limited
company registered
on 18.10.1902.
Public limited
company registered
on 09.12.1998.
Public limited
company registered
on 21.10.1968.
2-1c Location of headquarters Lausanne, Switzerland. Lausanne, Switzerland. Pully, Switzerland. Zermatt, Switzerland.
2-1d Countries of operation Switzerland.
2-2. Entities included in sustainability
reporting
Beau-Rivage Palace SA Lausanne-Ouchy, Lausanne Palace SA, Palafitte SA, Riffelalp Resort AG;
all entites are managed at a group level by the same standards described in the report.
2-3a, b Reporting period and frequency 1st January 2024 to 31st December 2024, annual.
2-3c Report publication date 25th July 2025.
2-3d Contact point for questions regarding
the report
Jennifer Roux (Sustainability Manager), rse@sandoz-hotels.ch.
2-4. Restatements of information n/a – first report.
2-5. External assurance None.
2-6. Activities, value chain and other
business relationships
Active in hospitality sector, see pages 8, 53 - 55 (supply chain), 57 - 59 (local partnerships).
2-7. Employees Pages 8 and 37, data reported as head count.
2-8. Workers who are not employees Page 8.
Governance
2-9. Governance structure Page 13: this governance structure is applied at a group-level. The executive committee reports to
the highest governance body which is our board of directors, via our CEO, and during board meetings.
This board of directors is the same for all legal entities (with the exception of Riffelalp Resort AG
who has one additional member).
2-10a Nomination and selection of the highest
governance body
Every year, during the General Assembly, the members are elected or re-elected for all companies.
The mandates are always for one year.
2-10b Criteria for nominating and selecting
highest governance body members
Confidential.
2-11. Chair of the highest governance body Onno Poortier - Chairman of the Board.
75



## Page 76

RETOUR AU SOMMAIRE
2-12. Role of highest governance body in
overseeing the management of impacts
Approval on an annual basis of the strategic plans of the hotels (including CSR strategy at a group level).
Reviewal of progress three times a year during board meetings. Elaboration of long-term business
plans with the Executive Management Committee of the hotels.
2-13. Delegation of responsibility for
managing impacts
The CEO is responsible for implementing any strategic decisions taken by the Board, including
those related to sustainability and ESG impacts. Operational responsibility is delegated to the execu-
tive committee of each legal entity, and, depending on the topic, to specific managers. Coordination
of sustainability topics takes place at the group level to ensure alignment across all legal entities.
2-14. Role of the highest governance body
in sustainability reporting
Approval and review.
2-15. Conflicts of interest Ethics charter & ethics council for the hotel group applies to our Board members as well.
2-16. Communication of critical concerns Issues of critical concern are communicated on a quarterly basis during board meetings, or by our CEO
when needed.
2-17. Collective knowledge of the highest
governance body
Members of the Board bring diverse expertise in hospitality, finance, operations, and strategy. While
there is no formal ESG training program currently in place for Board members, they are regularly
briefed on key sustainability topics by the executive committee, and ESG issues are included in strate-
gic planning discussions.
2-18. Evaluation of the performance of the
highest governance body
Specific to each legel entity and confidential.
2-19. Remuneration policies Board members receive a fixed annual remuneration. There are no variable or performance-based
components. Remuneration is set based on the role and responsibilities of each member.
2-20. Process to determine remuneration Board member remuneration is determined by the ultimate shareholder.
2-21. Annual total compensation ratio Not available.
Strategy
2-22. Statement on sustainable development
strategy
Pages 4, 7 and 8.
2-23. Policy commitments Pages 15 (Sustainable Frameworks), 64 - 66 (Business Ethics), and within each material topic
subsection where relevant.
2-24. Embedding policy commitments Pages 15 (Sustainable Frameworks), 53 (Supply Chain), 64 - 66 (Business Ethics), and within each
material topic subsection where relevant.
2-25. Processes to remediate negative impacts Details within each material topic subsection on the management and remediation of actual
and potential impacts.
2-26. Mechanisms for seeking advice
and raising concerns
Pages 64 - 66 (Business Ethics): we have a whistleblowing policy.
2-27. Compliance with laws and regulations Operations were fully compliant: no fines or non-monetary sanctions during 2024.
2-28. Membership associations Pages 9 and 14: our hotels are part of different industry affiliation programs and sustainability
programs and organizations.
Our hotels are also members of industry organizations at a national-level (Swiss T ourism,
Hotelleriesuisse, GastroSuisse) and state-level (Lausanne T ourism, Zermatt T ourism, Jura T rois-Lacs,
GastroVaud / GastroNeuchâtel / GastroValais).
Stakeholder engagement
2-29. Approach to stakeholder engagement Pages 10 (Materiality), 15 (Framework), 57 - 58 (Regional Partnerships), 68 (Leadership) describe our
approach to and engagement with Stakeholders as a core component of our sustainability strategy.
2-30. Collective bargaining agreements Page 37 (National Collective Labour Agreement for hotels, restaurants and cafes – called CCNT
in French, CLA in English and L-GAV in German).
Disclosures on material topics
3-1. Process to determine material topics Pages 10 and 11.
3-2. List of material topics Pages 10 and 11.
3-3. Management of material topics Pages 10 and 11, and within each material topic subsection.
A.3 INDEX STANDARDS GRI
76



## Page 77

RETOUR AU SOMMAIRE
Material topics - Environmental
Climate Change, Energy and Water
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Page 19.
302-1 Energy consumption within
the organisation
Page 20.
302-2 Energy consumption outside
the organisation
Reported as part of Scope 3 emissions.
302-3 Energy intensity Page 20.
302-4 Reduction of energy consumption Page 20.
305-1 Direct (Scope 1) GHG Emissions Page 21.
305-2 Direct (Scope 2) GHG Emissions Page 21.
305-3 Direct (Scope 3) GHG Emissions Page 21.
305-4 GHG emissions intensity Page 21.
305-5 Reduction of GHG emissions First year of reporting emissions.
305-6 Emissions of ozone-depleting
substances (ODS)
Our operations are free from ozone-depleting substances (ODS) such as CFCs.
305-7 Nitrogen oxides, sulfur oxides and other
significant air emissions
Nitrous oxide accounted for 4,4 % of total emissions, methane 10,9 %, with no other significant
emission types.
303-1 Water withdrawal by source Page 23.
303-2 Water sources significantly affected
by withdrawal of water
Information not available, but not water extracted from high-stress areas.
303-3 Water recycled and reused Page 23.
Waste
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Pages 25 - 29.
306-2 Waste type and disposal method Page 26.
306-3 Signifcant spills No significant spills during reporting period.
306-4 Waste diverted from disposal Page 26.
306-5 Waste directed to disposal Page 26.
Biodiversity
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Pages 30 - 33.
304-1 Operational sites in or adjacent
to protected areas and areas of high
biodiversity value
Page 31.
304-2 Significant impacts of activities, products
and services on biodiversity
We apply the precautionary principle to minimise impact, supported by projects with local
community partners to protect habitat. We are planning a detailed assessment of biodiversity
(species and ecosystems) and potential risks, impacts and opportunities in 2025.
304-3 Habitats protected or restored Page 32.
304-4 IUCN Red List species and national
conservation list species with habitats
in areas affected by operations
Information not available, planned for 2025.
Sustainable certified fish (%) Page 31: we track this metric as a measure to reduce possible impact.
Palm oil-free products (%) Page 31: we track this metric as a measure to reduce possible impact.
A.3 INDEX STANDARDS GRI
77



## Page 78

RETOUR AU SOMMAIRE
Material topics - Social
Diversity and Inclusion
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Page 36.
405-1 Diversity of governance body and
employees
Page 37.
405-2 Ratio of basic salary and remuneration
of women to men
Page 37.
Health, Security and Wellbeing
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Pages 40 - 41.
403-1 Occupational health and safety
management system
Pages 40 - 41.
403-2 Rates of injury and work-related fatalities Page 42.
403-3 Occupational health services Pages 40 - 41.
Training and Recognition
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Pages 46 and 47.
404-1 Average hours of training per year
per employee
Page 48.
404-2 Programs for upgrading employee skills
and transition assistance programs
Page 48.
401-1 New employee hires and employee
turnover
Page 48.
Material topics - Community
Responsible Purchasing
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Page 53.
204-1 Proportion of spending on local suppliers Page 56, defined as Swiss, with plans to measure and increase local procurement.
414-1 New suppliers that were screened using
social critera
Supplier code of conduct was implemented in reporting year.
414-2 Negative social impacts in the supply
chain and actions taken
None.
408-1 Operations and suppliers at significant
risk for incidents of child labour
None.
409-1 Operations and suppliers at
significant risk for incidents of forced
or compulsory labour
None.
Regional Partnerships
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Pages 57 and 58.
A.3 INDEX STANDARDS GRI
78



## Page 79

RETOUR AU SOMMAIRE
Material topics - Governance
Business Ethics and Integrity
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Pages 64 and 65.
205-1 Operations assessed for risks related
to corruption
Data not available in 2024.
205-2 Communication and training about
anti-corruption
No formal trainings, communication via our Ethics Charter published in 2024.
205-3 Confirmed incidents of corruption and
actions taken
No reported incidents of corruption or attempted corruption.
Responsible Leadership
103-1, 2, 3 Explanation, management and
evaluation of topic
Page 68.
A.3 INDEX STANDARDS GRI
79



## Page 80

A.4 TABLEAU
DES PLATEFORMES D’ÉCHANGES
 RETOUR AU SOMMAIRE
Groupe
de parties
prenantes
SUJETS DE
PRÉOCCUPATION
CANAUX DE
COMMUNICATION
FRÉQUENCE
D'ENGAGEMENT
Collaborateurs
(actuels)
Rémunération équitable, développement
de carrière, bien-être, DEI, raison d’être
au travail.
Intégration des nouveaux collaborateurs,
signalétique RSE dans l’ensemble de
l’hôtel, réunions internes, application
digitale de communication interne, réseaux
sociaux internes et externes, courriels
d’information et newsletters, formations
spécifiques sur le développement durable,
enquête de satisfaction internes, relations
presse, événements et animations interne.
Quotidiennement, canaux de
communication ouverts disponibles,
enquête formelle annuelle.
Collaborateurs
(futur)
Rémunération équitable, développement
de carrière, bien-être, DEI, raison d’être
au travail.
Réseaux sociaux internes et externes,
salons de l’emploi, courriels, presse,
site web.
Selon les besoins.
Hôtes Service de haute qualité, pratiques de
durabilité, approvisionnement éthique,
bien-être et sécurité ; découverte des
éléments uniques de la destination.
Confirmations de réservation, courriels,
interactions avec le personnel, enquêtes
de satisfaction auprès des clients,
informations sur le développement durable
dans les chambres, site web, réseaux
sociaux externes, bulletins d’information,
signalisation RSE dans l’ensemble de l’hôtel,
presse, événements, newsletters au lien
de bulletins d'information.
Communication permanente pour la
signalisation interne, communication
numérique systématique (contenu basé sur
le projet et image de marque), e-mailing
mensuel, enquêtes formelles après chaque
séjour.
Agences de
voyages et
organisateurs
locaux de séjours
Préoccupations des visiteurs et valeur
ajoutée par rapport aux concurrents.
Salons de vente, courriels, brochures,
appels de vente, presse.
Selon les besoins.
Fournisseurs Partenariats à long terme, conditions
de paiement équitables, transparence,
approvisionnement durable.
Interactions avec l’équipe des Achats,
Charte d’Achats, audits des fournisseurs,
ateliers pour les fournisseurs, commu-
nications ciblées, presse, événements.
Contractuellement et annuellement pour
les audits.
Partenariats
communautaires
Contribution économique, embauche locale,
préservation et soutien de la culture et de
l’environnement local.
Rapport ESG, événements culturels,
bénévolat, bourses d’études, échanges.
Relations communautaires permanentes
adaptées aux besoins des différents
projets.
Organismes
gouvernemen-
taux et
réglementaires
Conformité légale, transparence,
contributions fiscales, tourisme durable.
Rapports, participation à des consultations
sectorielles, audits de certification annuels
(par exemple, EarthCheck-durabilité, audits
d’hygiène, audits de qualité, audits de
sécurité, etc.).
Selon les besoins.
Associations
faîtière de notre
secteur et
affiliations de
qualité
Partage des meilleures pratiques, plaidoyer
commun, innovation et inclusion dans le
secteur de l’hôtellerie et de la restauration.
Réunions et tables rondes annuelles,
initiatives de collaboration, audits de qualité
et d’accessibilité, courriels, plateforme
de communication numérique.
Selon les besoins.
Les audits de qualité sont réalisés chaque
année, tandis que les audits de classement
ont lieu tous les cinq ans.
Organisation non
gouvernementale
(ONG)
Action pour le climat, protection
de la biodiversité, opérations durables.
Rapport ESG. Selon les besoins.
Propriétaires /
Conseil
d’administration
Performance financière, réputation, gestion
des risques ESG, stratégie à long terme,
performance RH.
Réunions du conseil d’administration,
rapport ESG, newsletters externes,
interactions avec les collaborateurs.
Communication régulière.
Réunions trimestrielles (BRP SA, LPA SA,
PAL SA) ou semestrielles (RIF AG)
du conseil d’administration.
80



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A.5 ACRONYMES
 RETOUR AU SOMMAIRE
ANG   Hôtel Angleterre
BRP   Beau-Rivage Palace
CCNT   Convention Collective Nationale de T ravail
CDD   Contrat à Durée Déterminée
CDI   Contrat à Durée Indéterminée
CHO   Château d’Ouchy
COP
Communication sur le Progrès dans le cadre de notre
participation au UN Global Compact
D’CLIC   Des Challenges et Loisirs Inter-Collaborateurs
DEI   Diversité, équité et inclusion
EHL   L ’École Hôtelière de Lausanne
ESG   Environnement, Social, Gouvernance
F&B   Food & Beverage, qui signifie restauration et boissons
GJ   Gigajoules
GN   Guest night / Nuitée client
GRI   Global Reporting Initiative
LED   Light-Emitting Diode
LMS   Learning management system / Plateforme numérique
de gestion de la formation
LPA   Lausanne Palace
MJ   Mégajoules
MSC   Marine Stewardship Council
ODD   Objectifs de Développement Durable
PAL   Hôtel Palafitte
RH   Ressources Humaines
RIF   Riffelalp Resort 2222m
RSE   Responsabilité sociétale de l’entreprise
SBTI   Science Based T argets Initiative
SDA   Sectoral Decarbonization Approach
SFH   Sandoz Foundation Hotels
SIRH   Système d’Information des Ressources Humaines
SME   Système de management environnemental
UNESCO
United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization
81



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RETOUR AU SOMMAIRE
Crédits photos
AM Squad : 58
Anthony Demierre : 14, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 34,
38a, 39, 41, 42, 43, 45, 47b, 47c, 49, 50, 51, 55, 56, 59a, 60, 61,
62, 66, 71, 72
Executive Education HEC Lausanne : 44
Joan Camps : 32b
Marcelo Reis (Sandoz Foundation Hotels) : 69a
Mike Wolf : 1, 3, 4, 47a, 54
Reto Guntil : 32a
Riffelalp Resort : 17, 32c, 33
Sandoz Foundation Hotels : 38b, 59b, 59c, 67, 69b, 70
Steve Dobson : 6
Vert Libéraux Grand Lausanne : 22
Graphisme
Atelier Cocchi, Lausanne
IMPRESSUM
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LAUSANNE  BEAU-RIVAGE PALACE – LAUSANNE PALACE
CHÂTEAU D’OUCHY – HÔTEL ANGLETERRE NEUCHÂTEL  HÔTEL PALAFITTE
ZERMATT  RIFFELALP RESORT 2222M
UNE PUBLICATION COORDONNÉE PAR LE DÉPARTEMENT RSE
RSE @SANDOZ-HOTELS.CH
CHEMIN DE BEAU-RIVAGE 21  CH–1006 LAUSANNE