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# 02_JUMP1_Conducteur_2026

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## Tableau 1

Heure et durée | Objectif partiel | Séquence | Contenu  développé | Méthode et media
08h30
60’ | Lancement du séminaire, apprendre à se connaitre et comprendre les objectifs des deux journées. | Accueil officiel
+ Intervention de Victor Da Cunha – DRH Fondation Sandoz | Prise de contact
Présentation générale | Slide 1 + musique de fond + Flipchart d’accueil
 |  | Atterrir ici & Maintenant | Respirations / Etagère mentale / Membrane de confiance – Météo 3 C
Membrane de confiance avec 4 mots clés :
Bienveillance vis-à-vis de Soi et des autres
Confidentialité des échanges
Souveraineté vs. Activités proposées
Co-Responsabilité de la richesse échangée | Live
+ Flipchart Membrane de confiance
Slide 2
 |  |  | Formateur prend la parole, présente son parcours de management et explique le contexte de la formation, son intention et les attentes envers les participants. | Live
 |  | Introduction et contexte du cycle JUMP | Le management est une discipline complexe. Les débutants comme les plus expérimentés ont besoin d’améliorer leurs compétences régulièrement. Ils doivent également renforcer leur capacité de leader afin de pouvoir diriger leurs équipes.
Nous sommes tous des professionnels ayant pour tâche de diriger des gens. On a pour désir d’avoir des collaborateurs dynamiques, motivés et efficaces.
Ce cycle de 3 séminaires, nommé JUMP réunit dans cet endroit les jeunes cadres qui ont ou qui vont décrocher un poste à responsabilité ainsi que peut-être des managers expérimentés | Enoncé
Slide 4
 |  | Programme des trois séminaires du cycle JUMP, ainsi que de la phase de certification. | Présentation dans les grandes lignes avec les travaux intersessions | Enoncé
Slide 5 & 6
9h30
10’ |  | Mieux se connaitre pour mieux partager | Faire connaissance avec l’exercice « mes préférences »
Sport physique ou sport mental
Voyageur ou sédentaire
Intellectuel ou manuel
Manager ou employé
Relation ou célibataire | Slide 7
2 cercles concentriques avec 5 fiches posées au sol
Le cercle intérieur tourne dans le sens des aiguilles d’une montre et le cercle extérieur dans l’autre sens
9h40
35’ |  | Programme du séminaire 1 et horaires
+ Menu à valider | 8h30
10h15 – 15’
12h00 – 60’
15h00 – 15’
17h00 | Dessin FC
 |  | Objectifs du séminaire 1 |  | Brochure – QR code & Lire
Slides 8 à 11
 |  | Attentes des participants (besoins et vœux) | Option interactive = Wooclap
https://app.wooclap.com/events/RXIMIK/live-session | Flipchart à afficher dans la salle
Slide 12
10h15 | Pause |  |  | 

## Tableau 2

Heure et durée | Objectif partiel | Séquence | Contenu développé | Méthode et media
10h30
45’ | Comprendre le concept de la tâche primaire | Rôle, fonction et compétences | Culture / Structure / Rôle – Fonction  Influence de l’un sur l’autre
Mots clés de la Culture de la Fondation Sandoz ? 3 Valeurs fondamentales :
Authenticité
Tradition / Histoire / Famille - Fondation
En mouvement
Structure / Organisation :
Organigramme
Processus / Standards
Matériel
Décoration
Rôle / Fonction :
Manager de la structure ou de la sous-structure
Définir les rôles de son équipe & les tâches

La tâche primaire est la mission centrale qu’une organisation, une unité organisationnelle ou un poste (en l’occurrence celui du manager) doit accomplir pour assurer sa survie.
L’orientation du manager vers sa tâche primaire exprime une attitude, se traduit par un comportement adapté et démontre son professionnalisme.
La tâche primaire est dans ce sens également pourvoyeuse d’identité, d’intégration dans une organisation et de légitimité (je suis ce que je fais et j’ai le droit de le faire) et est en réponse à la complexité de l’ensemble.
En finalité, la concentration sur la tâche primaire donne du sens à notre activité dans un contexte donné, à n’importe quel niveau hiérarchique.
Face à une situation compliquée liée à la Structure (Budget…) = « QUE PROPOSEZ-VOUS ? »
Venir avec des alternatives / propositions
Se réinventer | Dessin – EI
Exposé générique puis application à SFH :
Culture SFH – Slide 15 & 16 : Brainstorming avec mots clés
Structure SFH – TG : Organigramme des différents hôtels
Rôle Manager SFH – TI : comment définir Mon rôle au sein de mon hôtel et SHF ?

Slides 17 à 18
11h15 | Appel | Quels sont dans votre position de manager vos livrables / tâches principales (vs. Tâche primaire de Manager) ? | Imaginer que vous avez le bras dans le plâtre
Gestion de la performance
Gestion des opérations
Gestion de soi
Gestion des collaborateurs
Gestion des communications
Que faites-vous au quotidien pour être toujours à l’optimum dans votre rôle de CEO de SFH ?
Leading by example
Être toujours au TOP  s’entretenir / Prendre soin de soi | Slides 19 & 20
Livret P. 10
+ TG avec Livrets 13 à 15
3 groupes
Temps passé en minutes par semaine
Echange
15’
 | Apport | Expliquer les responsabilités du manager | Organiser
Décider
Contrôler
Développer + Evaluer
On reprend en 1 (…) = KAIZEN | Wooclap (en fonction du temps dispo)
12h00
60’ | Déjeuner |  |  | 
13h00
10’ | Energizer | Toucher le nez de l’autre | Distance qui permet de garder le contact avec ses équipes
Possibilité d’aider nos collaborateurs à rester en contact | Démo + exercice 2 par 2
13h10
10’ | Ancrage | C’est quoi être un manager ? | Prendre un poste de manager amène de vrais changements et ceux-ci sont assez radicaux. D’abord il faut développer une autre façon de penser, d’être et d’agir et ensuite il faut être conscient que vous n’aurez pas obligatoirement plus de pouvoir et de liberté, vous aurez surtout plus de contraintes… et surtout 4 grandes responsabilités | Flip chart en mode Popcorn
13h20
15’ | Transposition chez SFH | 4 grandes responsabilités / piliers chez SFH | Résultats
L’Humain : Satisfaction des collaborateurs
L’éthique : Mise en pratique de la politique de l’entreprise
Communiquer & Incarner
? : comment vivez-vous ces 4 responsabilités dans votre quotidien de manager | Slides 21 à 25

TG par table

## Tableau 3

Heure et durée | Objectif partiel | Séquence | Contenu  développé | Méthode et media
13h35
15’ | Appel

Apport | Citation

Carte d’orientation mentale
7 principes de management
Dr Fredmund Malik – Professeur à la HE de Management de St Gall
Le bon Manager est capable de se focaliser sur 1 point à la fois
2 cercles :
Technique : quelle est ma contribution ? Job Description – Cahier des charges
Social / Humain | Manager Mindset

Quelle est ma contribution
Concentration sur l’essentiel – Principe de Pareto : 20 / 80
20% des efforts / tâches / décisions / produits / services
Fournissent 80% des résultats
Gestion du temps en conséquence
Avoir confiance en mes capacités et celles de mon équipe
Se focaliser sur l’énergie positive / Générer l’énergie positive
Fédérer / Rallier les forces disponibles  partager les tâches | Slide 26 & 27

Slide 28 & 29

Livret P. 17

Signe de l’infini = cercles vertueux
14h00
30’ | Ancrage | Mise en application de la Carte mentale du Manager dans l’environnement SFH | Exercice de réflexion
Reprenez la carte d’orientation des 7 principes du management et réfléchissez aux questions suivantes :
1.Quels sont les résultats qualitatifs et quantitatifs dont mon équipe et moi avons l’entière responsabilité ?
2.Quelle est ma contribution au résultat de mon domaine de responsabilité ?
3.Quelles sont mes tâches essentielles qui nous feront gagner le match ?
4.Quels sont les outils de gestion du temps qui facilite la gestion de mes multiples tâches ?
5.Qu’est que je fais pour que mon équipe ai confiance en moi et moi en elle ?
6.Quelles sont les phrases que je prononce qui relève de ma pensée positive quant à l’obtention de résultats ?
7.Quelles sont les forces individuelles (talents, compétences) dans mon équipe qui me permettent d’atteindre ces résultats ? | Slides 30 & 31

Distribuer feuille des questions
+ mettre Slide à l’écran

Déroulé :
BS de 10’
TG / échange 10’
Partage 10’
Slide 32
14h30
20’ | Les attentes vis-à-vis des Managers – Différences de points de vue | Les collaborateurs attendent | Une valeur d’exemple
La fiabilité, une orientation reconnaissable, une ligne claire;­
Des objectifs clairs avec des délais déterminés et des standards de qualité;­
La bonne foi, l’équité, une collaboration, de la confiance, un esprit d’équipe;
­Une information claire et une franche communication sur les sujets les concernant directement;
­Une promotion et une formation à de nouvelles tâches – le maintien de l’attractivité sur le marché du travail;
­Une évaluation du travail fourni (il est important de respecter les règles de l’évaluation);­
Des ressources suffisantes, une bonne infrastructure, des conditions de travail agréables;
­Le soutien de l’exécutant par le cadre supérieur;­
Une planification et une organisation minimisant les heures creuses et les heures supplémentaires;­
Une reconnaissance en tant que personne, et également du travail fourni. | Slides 33 à 38
+ Tableau EI
+ Exercice TG :
3 groupes avec chacun une perspective à commenter – 10’
puis partage en plénière -10’
et affichage dans la salle par formateur pendant la pause
 |  | Les responsables attendent | Des solutions et non des problèmes :
­ Des résultats correspondant aux objectifs et aux standards de qualité = CONFORMITE vs standards (pas de négociation sur standard, mais on peut faire évoluer dans la durée)
- Des résultats atteints dans le respect des délais et du budget impartis
­ La loyauté envers la firme et envers la direction ;
­ Un engagement actif
­ De promptes informations au sujet de possibles imprévus, problèmes, résultats attendus
­ Une orientation vers les besoins et les attentes des clients, aussi bien à l’interne qu’à l’externe
­ Une pensée active et créative. | 
 |  | Les collègues attendent | -La fiabilité
­Une coopération orientée vers la résolution des problèmes
­Des résultats conformes aux objectifs et aux standards de qualité
­Le traitement, dans les délais, des prestations figurant dans le mandat global. | 
14h50
20’ | Energyzer et Ancrage | Exercice Pipeline | Donner les règles du jeu
Donner un nb de tuyaux inférieur au nombre de joueurs
La personne qui a un tuyau ne peut pas bouger avant que son tuyau ait été récupéré
Il faut garder le même ordre
On ne peut pas avancer avec son tuyau
La balle ne peut pas repartir en arrière ou s’arrêter

Feedback :
Analyse / debriefing / stratégie
Répartition des rôles / Contribution de chacun
Entraînement / Apprentissage des erreurs / Approche Kaizen (amélioration continue) / Communication claire
Pensée positive | Slides 39 et 40

2 équipes
5’ d’échauffement
10’ de jeu au meilleur des 5 manches
5’ de debrief
15h10
15’ | Pause |  |  | 
15h25
20’ | Modèles de management | Processus de management

 Les différentes techniques ont toutes en commun la séquence des activités de gestion, qui comprend cinq étapes : |  | Slide 41
= Mise en perspective de l’exercice avec Théorie
Processus continu avec Approche Kaizen
Toujours en contact avec son équipe

Manager a fixé l’objectif et l’équipe a géré les autres étapes du processus
 | Utiliser les outils du manager | Selon le consultant en management Fredmund Malik, les cadres disposent des outils suivants pour mener le personnel sous leurs ordres : | Appel : Quels sont les outils du Manager ? | Slide 42
Question au groupe
 |  | Séance | Il ne faut recourir à cet outil qu’après s’être fixé un objectif. Il faut donc que les réunions soient suffisamment préparées et menées avec discipline. Pour un Manager, elles sont une bonne occasion de gagner en autorité naturelle. La règle maîtresse dans ce domaine est: «Pas de séance sans préparation, sans ordre du jour ou sans résultat».
Institutionnaliser les séances pour Organiser / Décider | Slide 43

Ex : Briefing d’équipe
 |  | Rapport | Avant de demander un rapport, il faut se demander à quoi il doit servir : pour qui est-il rédigé, dans quel but et quel bénéfice doit en tirer le destinataire ?
Remettre en ? l’importance des rapports et oser éliminer si redondant / pas important | 
 |  | Cahier des charges et des missions | Les cahiers des charges des différents postes doivent être faits de manière à ce que les tâches, les compétences et les responsabilités se combinent de manière logique. Mener son équipe en confiant des missions et des tâches concrètes permet de bien s’adapter à la situation du moment et de maintenir l’entreprise en adéquation avec les exigences du marché.
Le réévaluer régulièrement / permet d’évaluer la performance et de fixer des objectifs de développement | 
 |  | Méthode de travail personnelle | Une méthode de travail personnelle ne se limite pas à l’efficacité des techniques retenues. Ce n’est qu’en réfléchissant au modèle de pensée véhiculé par ces méthodes que l’on peut faire le fameux passage de l’efficacité («faire correctement les choses») à l’efficience («faire les bonnes choses»). L’auteur à succès américain Stephan R. Covey, dans son bestseller «Les Sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent» paru en 1989, propose sept moyens d’atteindre l’efficience, qui vont bien au-delà de techniques de travail et de planification. Ce livre est un incontournable du management.
Outils utilisés (logiciels, To Do List…)
Méthode d’utilisation des différents outils
, Méthodes de réflexion (marcher / respirer…) | 
 |  | Le budget | Lorsque le budget joue, la productivité suit, car les ressources peuvent alors être utilisées de manière optimale. La productivité résulte d’un budget bien établi. Et aussi d’un budget bien tenu. La meilleure planification ne déploie aucun effet si les personnes responsables ne s’y tiennent pas.
Tout budget devrait contenir un poste qui prévoit des « réserves pour occasions » afin de pouvoir saisir les occasions qui se présentent. Principe de Robustesse d’Olivier Hamant (cf. Programme MAP) | 
 |  | L’évaluation des performances | L’évaluation des performances doit se faire en particulier en vue de découvrir des points forts chez les collaborateurs, afin de pouvoir ensuite les stimuler individuellement. Elle sert à faire savoir à la personne évaluée où elle en est dans son développement et ce qu’il lui reste à faire. Dans la plupart des entreprises, le processus d’évaluation est standardisé. Il est fait en fonction d’objectifs fixés à l’avance.
Aujourd’hui vs. Passé vs. Futur | 
 |  | Débarras systématique | Se séparer régulièrement de ce qui ne nous est pas nécessaire, d’activités qui ne sont plus indispensables, crée de l’espace pour la nouveauté.  Appliqué de manière systématique, ce débarras périodique ne nous soulage pas que mentalement, il nous mène à de nouvelles solutions. | 
15h40 | Ancrage | Intégration dans sa réalité de Manager | Quels outils vous utilisez déjà ? Comment ? Et lesquels pourriez-vous développer ? | Slide 46
Binôme – 5’

## Tableau 4

Heure et durée | Objectif partiel | Séquence | Contenu  développé | Méthode et media
15h45
45’ | Travail en équipe | Exercice SIN | Explications – Lire les instructions
Distribution de cartes avec informations dans le silence
Cartes sont des solutions à un problème
Objectif : quel jour s’est terminée la construction de l’obélisque
Timing : 25’
Le formateur observe et prend des notes sur les rôles pris par chacun / qui parle ou reste muet / la dynamique de groupe
Le formateur donne la réponse
Le formateur revient sur les infos « parasite »  triage à faire
Organiser / Décider / Trier

QUESTIONS post exercice :
Quels comportements ont aidé le groupe à résoudre le problème ?
Partage d’information
Ecoute
Recentrage
Valorisation des contributions de chacun (partiel)
Triage (partiel) des informations

Quels comportements ont freiné le groupe ?
Trop d’info tue l’info
Eparpillement : part dans tous les sens
Décrochage de certains / en retrait
Pas l’habitude de travailler ensemble / ne pas se connaître
Ne pas valoriser les contributions de certains
Non utilisation du Flipchart pour synthétiser / visualiser / décider / trier

De quelles manières se sont manifestées des comportements de dirigeants ?
Donner la vision / stratégie
Laisser les autres s’exprimer – distribuer la parole
Donner des informations clés et avoir le courage de défendre ses idées

Quels ont été les + / - grands contributeurs ?

Comment améliorer la performance de l’équipe (debriefing) ?
Répartition des tâches vs. Compétences
Time keeper
Secrétaire pour prise de note | Slide 47 à 50
Grande table pour tout le monde

Post it au milieu à dispo
Stylo pour chacun
Flipchart à dispo (sans le dire)

Jeu de cartes + feuilles d’instructions, d’explications et de solutions
16h30
5’ | Respiration | Remise en place salle / Mise en mouvement / Transition |  | Mouvement et Respiration
16h35 | Triangle de la performance |  | 3 aspects pour analyser une équipe et sa performance :
Est-ce que l’équipe a un leader / chef ? Est-ce que le chef mis en place est le vrai chef ?
Cohésion de l’équipe : mêmes valeurs / principes (exercices de teambuilding) / bonne communication efficace et à double sens (politique de la « porte ouverte » du chef car fait aussi partie de l’équipe) + rôles très bien définis pour chaque membre de l’équipe – chacun à sa juste place et contribue à l’objectif
Objectifs fixés et acceptés par l’équipe & le leader pour donner la direction | Slide 51
16h50
10’ | Les caractéristiques d’une bonne équipe | Les 3 éléments qui définissent le travail d’équipe

Les 5 phases de la construction du travail en équipe selon Tuckman | Valeurs communes : cf. socle de marque SFH
Communication informelle : les réseaux internes
La capacité à gérer les conflits : confiance / transparence / CNV

Forming : la formation de l’équipe
Storming : les turbulences
Norming : structuration / répartition des rôles
Performing : mise en œuvre efficace avec planification + chef de projet / leader qui peut évoluer au fur et à mesure du projet
Adjourning : dissolution de l’équipe car objectif atteint / projet réalisé | Slides 52 à 54
17h00 | Conclusion | Wrap up – phrase à compléter | « A la fin de cette journée, je me sens (…) et j’aimerais encore dire »

Pour demain :
Quels sont les conflits dans votre département / hôtel ?
Quel projet pourriez-vous mettre en place pour clore JUMP 1 ? Amélioration ou création de processus / standard – En prévision du travail à réaliser avant JUMP 2 | 
 |  |  |  | 
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JOUR 2 |  | PREPARATION SALLE |  | 2 ilots de tables
8h30
10’ | Energizer | Mouvements Do In / Qi Gong | Atterrissage, Réveil du corps, ancrage pour la journée | Slide 56
Mouvements - TG
8h40
10’ | Météo | Météo 3C | Chacun exprime sa météo du jour | Flip chart affiché
A tour de rôle
8h50
10’ | Vérification des acquis de J1 | Questions sur sujets principaux de J1 | Formateur interroge le groupe sur les points clés de la veille | Slide 57
Mode Pop-corn
9h00
10’ | Appel et ancrage outil J1 | Briefing en réutilisant la méthode 3,2,1 Go ! | Mise en application par Formateur | Slide 58
Live avec l’équipe
9h10
10’ | Temps et organisation | Appel | « Le temps est le capital le plus rare, et si on ne sait pas le gérer, alors on ne peut rien gérer d'autre. »
Peter Drucker

? : Gérer son temps = ça vous renvoie quoi comme idée / mot / info ?
Prioriser
Stress
Surcharge venant de l’extérieur
Adaptation | Slides 59 à 62

Réflexion mode Pop-Corn

Flip chart
9h20
15’ |  | Les voleurs de temps - Quels sont-ils ? | Les interruptions / les problèmes / les urgences & les solutions à apporter pour les collaborateurs, les responsables, les fournisseurs & les clients (imprévus)
L’email
Les pauses-café fréquentes
Les réseaux sociaux
Les appels téléphoniques ou visio-conférence
La procrastination
La messagerie instantanée
Les réunions improductives | TG par table avec FC – 10’
Partage – 5’
9h30
15’ | Apport d’outils | Fenêtre de Eisenhower
Pdt des USA dans les années 40
Planning chargé
A inventé une « fenêtre » avec 2 axes : Importance / Urgence | Focus sur :
Important & Urgent car pas de délégation possible  le gérer soi (20% de la journée)
Important & Non-urgent = management de projet (organisation / planification)  se retirer de l’opération pour cela = se garder du temps car rôle de Manager proactif
Non Important (que je le fasse MOI) & Urgent  déléguer et possible uniquement si j’ai formé les personnes
Non Important & Non Urgent  Mettre en attente jusqu’à ce que cela devienne important et / ou urgent. Sinon passe à la poubelle | Slide 63 + explications
9h45
5’ |  | Pourcentage de temps qui doit être dédié à chaque type de tâche | Calcul de 8,4h (504 minutes) / jour et répartition des % en temps :
20% = 1h40
60% = 5h : à planifier quand Manager non opérationnel / 2h quand Manager opérationnel vs. rythme de la journée et mon rythme biologique = Tâche primaire
20% = 1h40 = Loi de Pareto (20% de flexibilité pour l’imprévisible)

Se réserver des plages = Roue des 24h | Slide 64

Exercice individuel en créant sa Roue des 24h ?
Au travail
En repos
9h50
10’ | Apport délégation pour se concentrer sur l’essentiel

Ancrage | Les tâches ABC | % des tâches à gérer soi et à déléguer
-Apprendre à déléguer = former beaucoup pour se libérer du temps pour investir dans le futur et progresser
-Investir dans le développement de son équipe et repérer les High Potential
-Recruter des personnes qui sont meilleures que moi dans certains domaines pour me challenger / me faire grandir
-Se remettre en question régulièrement : est-ce vraiment important que je le fasse moi-même ?
Que pourriez-vous déléguer dès demain ? A qui ? Comment ? | Slide 65
TI sur votre carnet de note

Montrer exemple Outlook
10h00 | Pause |  |  | 
10h15
15’ | Ancrage |  | Qu’est-ce qui vous a interpellé ? Que vous voulez mettre en place ? Modifier ? Améliorer ?

Partage avec le groupe des Key learnings | Slide 67
Binôme – 5’
Partage en grand groupe – Parole au centre
10h30
30’ | Définir les objectifs et les délais | Définir clairement le résultat à atteindre | Les objectifs sont importants pour avoir une direction et pour rester concentré et ne pas perdre de vue le véritable but de l'activité. En effet lorsqu'on réalise une tâche sans savoir le résultat à atteindre, cela nous amène souvent à faire de mauvais choix.

Le fait de savoir clairement quel est le résultat à atteindre permet de vérifier si ce que nous obtenons comme résultat et le rythme auquel nous l’obtenons correspondent à la norme et à ce qui est attendu. | Exposé
 |  | Définir des délais | Dès que vous entreprenez une tâche, fixez un délai réaliste et respectez-le. Ceci vous permettra de savoir quand est-ce qu'une tâche doit être finalisée, de respecter le délai final du projet et de le livrer à temps. Il faut toujours prendre en compte les possibles améliorations et modifications. | Exposé
 |  | Présentation du concept OKR | Explication sur concept OKR | Slide 68 à 70
 |  | Exemples OKR | Objective Key Results
1er exemple donné
2ème exemple = à compléter par l’équipe | Slide 71 à 72
 | Les principes de planification | 3 mots d’ordre :
Planifier
Planifier
Planifier !!! | Quand les objectifs à réaliser et les tâches à effectuer vous mettent la pression, vous avez tendance à négliger certaines étapes de l’organisation et de la planification des projets. Le stress nous pousse naturellement vers le passage à l’action immédiate. Cela aboutit souvent à l’effet contraire : au lieu de gagner du temps, on en perd beaucoup. En conséquence notre anxiété, stress et panique augmentent. Ainsi, le fait de consacrer du temps à la planification est essentiel ! | Slide
 | Les principes de planification et de gestion de son temps à suivre | Préciser ses objectifs à court et à long terme | Définissez précisément où vous voulez aller et quelles tâches vous mèneront à vos objectifs. Plus la cible est précise, plus il est facile de prévoir l’organisation la plus fonctionnelle et de planifier de façon efficace. La réflexion sur l'importance des différents buts qu’on poursuit facilite aussi la détermination des priorités. En cas de conflits d’horaire, on sait d’avance quel objectif passera en premier, lequel en second et lequel sera laissé pour compte. | Enoncé
 |  | Avoir une vue d’ensemble et prévoir en avance | Une bonne planification doit permettre d’avoir, à la fois une vue d’ensemble du projet (au détriment du détail) et une vue détaillée de chaque étape du projet (au détriment de la vue d’ensemble).
Elle permet d'identifier les potentiels problèmes en avance et d’y réagir en temps.
Elle permet aussi d’assurer une bonne intégration des différentes étapes et composantes d’un projet. La pire façon de gérer un projet est «la gestion par urgences », dans une logique de réactivité et non de proactivité. | 
 |  | Prévoir l’imprévisible : souplesse-flexibilité-versatilité | Les imprévus représentent la cause majeure des perturbations d’horaires et de plans de travail. Certaines tâches prennent plus de temps que prévu (estimation préalable irréaliste), les disponibilités sont réduites (crises internes, événements imprévus, problèmes de santé), etc.

Il est donc prudent de :

ne pas planifier trop serré et de se laisser une marge de manœuvre
faire preuve d’un grand réalisme dans l’estimation des durées et de ses capacités de travail
prévoir du temps pour la recherche des informations manquantes
prévoir des changements éventuels des buts ou des objectifs.
Une journée de travail devrait être planifiée (tâches, séances, etc.) qu’à concurrence de 75% du temps de travail effectif. Les 25% restants seront attribués à des tâches réactives (questions, urgences, crises).

Astuce : réservez 30 minutes dans votre journée pour d'éventuels imprévus | 
 |  | Tenir compte de ses capacités réelles | L’esprit humain n’est pas un ordinateur. Il travaille mieux sous certaines conditions favorables et devient particulièrement inefficient avec la fatigue et le stress prolongé. Il faut donc ajuster sa planification et sa gestion à ses motivations (goûts, disponibilités), à ses capacités de concentration (lieux, moments, ambiances) et au fonctionnement de sa mémoire (périodes de rappels et de révision). | 
 |  | Garder une trace de son cheminement | Il faut être en mesure de savoir où on en est à tout moment. Il est souhaitable également de savoir exactement ce qu’on a fait de son temps (auto-évaluation du cheminement, justification de son emploi du temps, développement d’une expertise). | 
 | Outils d'organisation et gestion du temps | Il existe quelques outils indispensables pour vous aider à mieux gérer votre temps. Nous sommes certains qu’ils vous permettront de gagner en productivité. Voici les 5 applications sélectionnées | Outlook – Tâches /
Trello
Toggl
Freedom
Asana | Slide 73
Montrer Exemple
11h00 | Communication | Apprentissage de la Communication en équipe | Exercice Kommunicartio
Enoncer les règles du jeu
6 familles – 5 couleurs dans chaque
2 pièces enlevées
Yeux bandés
Quels éléments ont favorisé la résolution du problème ?
Evolution de l’équipe : Forming / Storming / Norming / Performing
= langage commun / description commune

Quels éléments ont compliqué la résolution ?
Représentations différentes qui peuvent influencer les autres et les induire en erreur

Conclusion : la Communication est un art complexe
Perception différente dans l’équipe car on n’a pas la même culture / histoire / manière de visualiser
Trouver un langage commun pour performer | Slides 74 à 77
Jeu en groupe
5’
+ 30’
+ 5’

## Tableau 5

Heure et durée | Objectif partiel | Séquence | Contenu  développé | Méthode et media
11h45
30’ | Communication | Waslawick

+ Friedemann Schulz von Thun | 4 aspects du message
Rationnel – Factuel / Emotionnel
Verbal / Non verbal

Schultz von Thun : 1 message passe par 4 oreilles

Ex : Jeu de rôle - Couple en voiture avec feu rouge
Le feu passe au vert  « Le feu est vert ! » avec un peu d’agacement = double message :
Factuel « Ça » = le transporteur / le camion qui transporte les autres éléments
Révélation personnelle « Je » = je me dévoile et communique des informations sur mon état d’esprit / ma personnalité (agacé, amoureux, stressé, fatigué…)  qu’est-ce que l’autre veut vraiment me dire ?
Expression visible et / ou audible = pour être un bon communicant = se concentrer là-dessus et mettre de côté la partie relation
Relation « Nous » entre les interlocuteurs (froid / chaud – supérieur / inférieur) = l’élément le plus prépondérant dans la communication en général
Appel à faire passer l’autre à l’action

Exercice :
Marquer sur un post it une expression type de votre chef / responsable / client
Fermer les yeux
1 personne énonce la phrase avec le ton habituel
Les autres écoutent et ressentent au-travers des 4 oreilles :
Factuel
Révélation personnelle
Relation
Appel
Le Formateur analyse le 1er exemple
Les participants analysent le 2ème exemple avec le Formateur qui distribue la parole
Faire 2 exemples

CONCLUSION :
Impact très fort d’un message qui semble anodin = possible conflit | Slide 78

Slide 79

Slide 80
Formateur + 1 participante

Post it + Jeux de rôle
12h15 | Déjeuner |  |  | 
13h15
10’ | Energizer |  | Participants les uns derrière les autres
Faire 4 mouvements + clôture (DESC + Qu’en penses-tu ?) et demander aux participants de faire la même chose
Exercice de coordination des mouvements
Plusieurs tours

Reconnexion avec corps et cerveau | Scotch au sol
13h25
10’ | Appel | Dessin animé humoristique | Introduction à la gestion des conflits
Qu’est-ce que cela vous inspire ? | Slide 81
13h35
25’ | Gestion des conflits |  | Appréhension d’une situation délicate
2 axes :
+ / - Objectifs (+ : je veux absolument atteindre mon objectif = Agressivité)
+ / - Relation (+ : je veux absolument préserver ton amitié, ta considération, ton Amour = Passivité)

3ème possibilité entre les 2 : Manipulation (Racine latine : travailler la matière)

Mise en application quand vous êtes sous pression : quel est votre style ?

Division entre 4 fenêtres avec une case très intéressante + / + = Assertivité :
Clarté des objectifs : dire ce que je veux / ne veux pas
Clarté dans la relation : prendre soin de la relation
Quel comportement avez-vous ? Quelles sont les caractéristiques de ce cadran ?
Honnêteté – Transparence : dire ce que je veux et ne veux pas
Soigner la relation
Confiance
Collaboration & partage
Communication
Respect

Assertivité = Affirmation de soi dans le calme et le respect mutuel (respect de soi et empathie)
Recherche du consensus ou du compromis = Win / Win au final

En situation de crise, prendre un temps de respiration pour se mettre dans une attitude calme et respectueuse | Dessin sur EI à compléter

Résumé avec
Slide 82

Echange par table – 5’
14h00
45’ | Apport

Ancrage | Modèle DESC (assertivité) | DESC

Reprendre exercice avec scotch au sol
Y ajouter 4 grand post it avec les 4 lettres du DESC
Rajouter scotch au bout et mettre un participant derrière ce scotch
Mise en situation avec une situation jouée devant les participants
Description = la situation de manière factuelle et objective - Ne pas utiliser le « TU » ou le « VOUS »
Expression de son sentiment vs. situation
Suggestion d’une solution = TU possible
Conséquences positives (2 ou 3) de la solution proposée
+
Qu’en penses-tu ?
Ouvrir à la fin du DESC vers l’autre

PUIS faire passer chaque participant avec sa situation + corriger au fur et à mesure

+ Renforcement positif par Formateur pour encourager et Kaizen | Dessin – EI
Slide 83
Donner la définition de chaque lettre
+ Distribuer carte

Formateur en 1er
Avec cas pratique en déroulant les 4 lettres du DESC + Ouverture

Slide 84

Mise en situation individuelle
14h45
20’ |  |  | Exercice suite – 2ème tour avec une autre situation
Cercle intérieur & cercle extérieur
Chacun joue le rôle du manager et le managé débriefe sur son ressenti vs. processus DESC
Le cercle extérieur tourne dans le sens des aiguilles d’une montre et on recommence
Dernier tour après avoir vu tout le monde = debriefing sur la méthode DESC et comment l’appliquer au quotidien | Conserver les cartes pour l’exercice
15h05
15’ | Pause |  |  | 
15h20 |  | Les racines du conflit | Théorie : les sources du conflit
Conflit des méthodes : COMMENT ?
Conflit des objectifs : QUOI ?
Conflit d’attribution (de tâches, de planning...) = sentiment d'être défavorisé : QUI ?
Gérer ces 3 sources = possible

Conflits relationnels (rivalités, préjugés, religion, culture, histoire)  NE PAS GERER car psychologique | Slide 85 & 86
15h20
25’ |  | Les facteurs de conflit | Exercice analyse de conflit : indiquer sur une feuille un conflit réel que vous vivez avec 2 personnes :
Description du conflit
Personne A / Personne B (sans nom)
Avis de A et B sur la source du conflit
Crainte / Menace
Durée : plus ça dure, plus ça s’envenime

Exemple d’un participant décortiqué par le Formateur :
Planning horaire : Marie travaille tous les samedis – conflit d’attribution
Marie considère que c’est un jour de travail classique
B considère que Marie étant là elle peut rattraper ce qui n’a pas été fait de mon côté
Si Marie lâche cela va devenir une habitude
Si B lâche elle a peur de devoir venir travailler le samedi
Manager doit intervenir rapidement pour éviter que cela devienne trop ancré et conduise à un clash ou à une démission

Demander à un autre participant de présenter sa situation et affiner / approfondir / partager avec le groupe | Slide 87
+
Slide 85 sur les 4 facteurs du conflit
15h45
10’ | Ancrage | Apprentissages | Récolte des apprentissages | Tour de parole
15h55
50’ | Management de projets | Recherche du thème de son projet | Définir un projet avec son objectif | Slide 89
 |  | Définition des objectifs et planification | Idée qui porte sur :
Innovation ou
Amélioration ou
Consolidation

Demander à chaque participant d’énoncer le thème de son projet et de le catégoriser / affiner si besoin | Dessin – EI

Livret P. 20 = écrire son projet avec un post it
 |  | Projection dans 6 semaines | Décrire à quoi ressemble le résultat / le succès
Décrire la finalité de l’intention / du projet
Se positionner au moment de la réalisation du projet et décrire à quoi ressemble la situation

Réutiliser les scotchs au sol pour partir de l’intention et ensuite se positionner à l’autre bout en utilisant le SMART
Le Formateur utilise 1 exemple des participants pour dérouler l’objectif selon SMART en utilisant des verbes d’action
+ renforce avec un ou 2 autres exemples pour s’assurer que les participants ont bien compris

Méthode OKR (évolution du SMART) : Objective Key Results
Avec 5 critères :
Désirable
Adaptable
Progressif
Connecté / lien avec la structure
Soutenu par la Direction | Démonstration par l’exemple en demandant aux participants de se positionner dans l’espace

Livret P. 20 & 21

Slide OKR
 |  | Méthode OKR | Objectifs partiels pour “découper” le projet en plusieurs étapes avec résultats clés = objectifs partiels

Prendre exemple d’un participant pour dérouler les 3 objectifs partiels permettant d’atteindre l’objectif global

NB : 3 objectifs partiels voire plus si besoin en fonction du projet | Slide avec cible
 |  |  | Les Initiatives / Mesures / Actions à mettre en place sous chaque objectif
Planification du Manager
Initiatives sous chaque Objectif partiel permet d’atteindre l’Objectif | Dessin
 |  | Evaluation du résultat | Entre 60 et 70% de l’objectif est atteint = Succès !
Grille entre 1 et 10 et auto-évaluer le % de réalisation des Objectifs partiels

NB : SMART est utile pour formaliser le projet et en même temps on traduit en OKR qui est plus d’actualité | Slide
Livret P. 21
 |  | Outils de gestion de projet | Mise en perspective avec Trello :
Tableau = Objectif
Cartes = Objectifs partiels
Points de la carte = Initiative / Action
Possibilité de déléguer / de mettre des Checklist / des Deadline (…)
Transposition du Livret avec Trello | Montrer exemple Trello en ligne
 |  | Exigences en termes de rendu escompté. | Définir un projet avec son objectif
A mettre en place pour JUMP 2
Présentation PPT de quelques slides – 5 à 8’ max par personne
Présentation :
Titre
Agenda
Slides présentant :
Travail réalisé : OKR / Photos / Vidéos / Booklet
Succès
Difficultés rencontrées | Slide 91
16h45
5’ | Exercice de respiration | Respiration Cohérence cardiaque | Respirelax + : 4 / 6 | 
16h50 |  | Séquence de clôture du séminaire JUMP 1 | A la fin de JUMP1 je me sens (…) et j’aimerais encore dire (…) | 
 |  |  |  | 
JUMP 3 | Déléguer des tâches |  | Bien sûr, personne ne fera les choses de la même manière que vous, mais cela ne veut pas dire qu'ils ne les feront pas bien. Souvent, en raison de la préciosité, les gens assument plus de tâches qu'ils ne pourraient en faire, ce qui entraîne du stress, des retards et une baisse de productivité. Gardez à l'esprit que déléguer ne signifie pas que vous vous dérobez à vos responsabilités, mais plutôt que vous les remettez entre les mains d'une autre personne compétente, qui vous aidera à ne pas être submergé, et vous aurez toujours la possibilité de faire le suivi. | 
 |  | Exercice confiance | Balancier | 
 |  | Analyse ABC | Réflexion sur les tâches potentiellement à déléguer | 
 |  |  | Débriefing | 
 |  |  |  |